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Commentaires
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24.Posté par Sylvain PINGONT le 14/02/2008 17:18
Bonsoir et merci pour tous ces commentaires sur un sujet qui n'est pas évident à cerner.

J'ai quelques questions à vous poser suite à une reflexion qui m'a été demandée de faire.

Je bosse dans l'IT dans une équipe e-marketing et je dois définir des KPI's suite à nos projets réalisés pour les différents business de l'entreprise.

Cependant mis à part définir des KPI's je dirai mathématiques (temps de réalisation, délais, nombre, type de projets ...) je n'arrive pas à définir de KPI's plus théoriques ou me permettant de définir plus de valeur ajoutée par mon équipe.

Auriez-vous quelques pistes sur lesquelles je pourrai m'orienter ?
Merci.

23.Posté par Stéphane Raguin le 31/01/2008 11:55
Au sein d'une SSII spécialisée entre autre dans le développement de logiciels embarqués aéronautiques, nous avons démarré il y a maintenant plus de 3 ans un projet d'amélioration de processus conforme au modèle "CMMi for Development v1.2". Ayant été évalué niveau 3 en 2007, nous poursuivons notre effort vers les niveaux 4 & 5 et sommes désormais confrontés au choix de KPI pertinents pour des actions d'amélioration bien ciblées telles que :
- respect des charges (réalisé versus prévu et/ou vendu)
- respect des jalons (écart entre date initiale et date de franchissement)
Une approche par le MTI me semble très pertinente dans notre contexte et votre proposition de fournir 1 ou 2 exemples nous intéresse.

Merci d'avance pour votre réponse,

Cordialement

22.Posté par doho le 29/01/2008 15:20
je suis etudiant en mastere audit et controle de gestion et je souhaiterais définir une carte stratégique et mettre en place une balance scorecard au sein de l'entreprise.
quel logiciel utilisé et est-ce qu'il serait possible que vous me suivez jusqu'a la mise en place effective du travail.

21.Posté par lebreton christine le 17/01/2008 19:14
Merci Patrick pour les exemples - a bientot pour la suite de nos aventures KPI et MTI.

Christine Lebreton

20.Posté par lebreton christine le 16/01/2008 19:55
Bonjour,

Nous sommes une entite R&D d un groupe international constructeur de materiel professionnel d impression, entite orientee developpement logiciel . Dans le cadre de nos objectifs d amelioration des processus, nous avons demarre il y a quelques annees avec le CMMI.
La volonte d ancrer cette demarche avec celle de la vision strategique nous amene maintenant a considerer les KPI ainsi que le MTI.
Votre offre d exemple nous interesse fortemen - cela nous aidera peut etre a apprehender l exercice

Merci d avance de votre aide
Cordialement

Christine Lebreton

19.Posté par Patrick Jaulent le 19/12/2007 09:28
Si vous souhaitez 1 ou 2 exemples du Modèle Triple Impact, n'hésitez pas à faire la demande sur mon mail perso en précisant votre centre d'intérêt (RH, IT, QSE,..)

18.Posté par CADET Tony le 18/12/2007 19:03
"J'ai identifié trois niveaux d'impact pour aligner dans le temps la performance de l'activité :

– impact immédiat (ou résultat immédiat, performance immédiate) ;

– impact intermédiaire (ou résultat intermédiaire, performance intermédiaire) ;

– impact ultime (ou résultat ultime, performance ultime). "

Le modèle est donc" bouclé" puisqu'il n'a pas à fonction à durer mais à disparaitre quand il a atteind son objectif ...

Trop souvent un indicateur vient en remplacer un autre qui n'a pas satisfait voire même n'a pas été "utile"/efficace !

Cdt,

@Tony


17.Posté par CADET Tony le 18/12/2007 10:30
Pardon : "En plus, cela boucle le schéma"

16.Posté par CADET Tony le 17/12/2007 18:40
"L'impact d'une activité, c'est ce qui reste lorsque l'activité disparaît"

Puissant comme modèle, autant pour l'éthique que la profondeur & pérennité des actions. En plus sur la boucle le schéma !

15.Posté par Patrick, Jaulent le 14/12/2007 13:00
Connaissez-vous le Modèle Triple Impact (MTI) présenté dans l'ouvrage "Piloter vos Performances" ?

Pour la MTI la performance d'une tache, activité, processus,... organisation est à l'extérieur au niveau de "l'mpact".

Par exemple :

Un manager de l’équipement évalue la performance de l’activité « construire de nouvelles routes », par l'indicateur de sortie d’activité nombre de kilomètres réalisés par jour, l’efficience de l’activité par le coût/kilomètre réalisé, tandis que les indicateurs d’impact se rapportent au nombre de personnes socialement et économiquement impactées par la nouvelle route, la proportion de la nouvelle route en bon état, et selon le point de vue de la communauté le niveau de bruit occasionné pendant la construction…

L’impact définit les changements de comportement, d’attitude ou d’état, significatifs, durables, positifs ou négatifs, prévus ou imprévus, produits par une action sur l’environnement, l’économie, les populations…

Les indicateurs d’impact tels que le nombre d’établissements qui ont réduit de 15 % les rejets de dioxine des incinérateurs ou autres polluants en une année (à volume constant) ou le nombre d’établissements indiquant un environnement plus sûr pour leurs ouvriers illustrent un changement de comportement positif et, espérons-le, durable, de certaines organisations privées ou publiques face à l’environnement (ISO 14001) et à la sécurité de leur personnel (OHSAS 18001).

Autre exemple (issu du livre cité en introduction)

Un ministère de la Sécurité routière fictif décide de faire diminuer le nombre de décès et de blessés graves sur les routes. Il peut imposer de limiter la vitesse sur les autoroutes (mais attention à la réaction des conducteurs) et / ou d’augmenter le nombre de contrôles pour avoir un impact immédiat, voire supprimer ou à défaut aménager les points noirs , mais également faire des spots télévisés pour un impact à plus long terme.

L’impact d’une activité, c’est ce qui reste lorsque l’activité disparaît : notre comportement au volant a-t-il changé après plusieurs infractions routières ?

J'ai identifié trois niveaux d’impact pour aligner dans le temps la performance de l’activité :
– impact immédiat (ou résultat immédiat, performance immédiate) ;
– impact intermédiaire (ou résultat intermédiaire, performance intermédiaire) ;
– impact ultime (ou résultat ultime, performance ultime).

Je vous propose d'analyser plusieurs MTI et de constituter une banque d'échange. Un MTI soumit à la collectivité permet de récupérer un mTI de la collectivité.

Je peux commencer avec des MTI dans les domaines IT, RH, QSE, Commercial



14.Posté par CADET Tony le 11/12/2007 14:36
Sujet intéressant !

La valeur d'un indicateur de "performance" dépend de sa pertinence (il n'est donc pas toujours facile à élaborer ou choisir) et surtout du "savoir" qui en ressort, puis des correctifs & actions qu'il produit.

=> Bref a t'il généré de la valeur, de l'information utile ?

Enfin, comme toute création humaine, il est voué à mourrir et à être remplacé ...

@Tony

13.Posté par hamma le 24/10/2007 16:58
merci pour les précédentes contributions éclairantes sur le rôle d'un KPI. 3 remarques cependant sur les conditions de succès d'un tel outil :

- le suivi du KPI doit selon moi être effectué à une fréquence suffisante au cours du processus afin d'éviter les constats POST MORTEM et de pouvoir réorienter les actions de l'organisation en conséquence (la définition même du pilotage)

- le KPI en tant que tel doit être un déclencheur de réflexion sur les CAUSES des évolutions observées (SYMPTOME) et les actions à effectuer ou corriger pour le redresser (cf. LORINO Methodes et pratiques de la performance sur le role des indicateurs en général comme outil d'apprentissage organisationnel). Si l'on se borne à constater qu'il s'est amélioré ou dégradé, il n'aura aucune utilité pour l'entreprise puisqu'il n'aura été mis en relation avec aucune activité concrête.

- lors de la conception du KPI, il convient donc d'identifier également les processus / activités qui influencent directement ou indirectement l'indicateur ainsi que les personnes qui sont responsables de l'exécution de telles actions. On gagnera du temps dans le diagnostic et la réorientation des actions lors du suivi.

Pour reprendre l'exemple du % de projets rentables évoqués ci dessus, il faudrait répondre à la question suivante : quelles activités permettent (a priori) de PRODUIRE un projet rentable ? Probablement la validation de son intérêt économique et commercial (hélas alétoire), son organisation et son mode de coordination (maîtrise du process), son approvisionnement en ressources techniques, humaines et en capital... Les causes profondes seront à investiguer au niveau de chacune de ces activités prise isolément puis de l'ensemble.

12.Posté par Patrick Jaulent le 23/10/2007 13:13
Un KPI n’est pas un indicateur comme les autres : c’est un indicateur de performance clé.

Il évalue donc les performances clé de l’organisation (département, services, processus..). : la performance du processus de recrutement peut être clé (cf. le processus et clé)

Une performance est clé, parce qu’elle est prioritaire, stratégique pour l’organisation.

Pour évaluer la « performance » du recrutement et pour rester simple vous pouvez utiliser des indicateurs de sortie (de service ou de processus) tels que par exemple :

- le nombre de recrutements réalisés / nombre de recrutements planifiés (le taux est un meilleur indicateur)
- le nombre (taux) de recrutements par cooptation
- le coût d’un recrutement (pas de coût moyen – utiliser, par exemple, la loi de Bêta & Pearson)
- le délai d’un recrutement (idem)
- le nombre de recrutement réalisés par rapport au nombre total de collaborateurs du service ou du processus de recrutement (notion de productivité)

Mais la performance « réelle » du recrutement est en dehors du service ou du processus. Quel est l’impact du recrutement.

Vous pouvez évaluer l’impact « immédiat » du recrutement par le niveau de satisfaction du recruté ou (taux de personnes recrutés passant la période d’essai..).

Si vous recruter des commerciaux l’impact ultime pourrait être le CA ramené par nouvel embauché après 3 mois, 6 mois,.. afin des répondre à la question recruter (des commerciaux) pour quoi faire ?

Pou en savoir plus, je vous conseille de lire le livre « Piloter vos performances », Editions AFNOR . Mille excuses, un peu de pub .

11.Posté par Patrick Jaulent le 23/10/2007 12:30
Il s'agit effectivement des équations J. Forrester.

10.Posté par Bruno YERMA le 23/10/2007 12:18
A Patrick Jaulent :

Effectivement, article très intéressant. Merci.

Concernant la référence aux équations de Jay Forrester, s'agit-il d'une référence à la dynamique des systèmes, représentée par Sterman (MIT Sloan) ?

Cordialement,

Bruno


9.Posté par Bruno YERMA le 23/10/2007 12:06
Bonjour.

Tout d'abord, un peu d'humilité de ma part : je ne prétends pas être un spécialiste du BSC et de l'alignement stratégique...

L'une des méthodes dont je me sers consiste à placer le service concerné, à évaluer, en tant que "fournisseur interne". Dans l'exemple proposé : qui sont ses clients ? Elément de réponses : les autres services. Comment ces autres services évaluent-ils un "bon recrutement" (qu'est-ce qu'un "bon recrutement" ? A définir), selon LEUR point de vue ? Rapidité de recrutement ? Turn-over du service qui a recruté ? Budget / masse salariale respectés ? Atteinte des objectifs du Service, collectifs / individuels ? Etc.

J'espère vous avoir aidée.

Cordialement,

Bruno

8.Posté par célia le 23/10/2007 11:26
Bonjour,

Je dois effectuer un travail pour mon entreprise qui consiste à élaborer des KPI afin d'améliorer les performances du service de recrutement de l'entreprise. sur quoi dois-je me baser ? les coûts, les contarats signés ? Je ne suis pas certiane d'avoir bien compris comment créer des KPI. Merci pour votre réponse

7.Posté par Patrick Jaulent le 23/10/2007 11:13
Au sujet des indicateurs composites je vous invite à lire mon article publié par decideo.

http://www.decideo.fr/Indicateurs-composites,-un-peu-de-rigueur-!_a1865.html

Cette article montre que l’agrégation de projets/activités dans des phases différentes, aux ressources nécessaires et résultats distincts n’est pas « mathématiquement » correct.

6.Posté par Patrick Jaulent le 23/10/2007 11:06
Ce sont vos commentaires qui rendent ce blog passionnant.

Votre remarque est pertinente. J’ai simplement voulu spécifier que les entreprises à but lucratif lancent de nombreux projets (hypothèse : projet suppose nouveau produit – nouveau marché) sans réellement évaluer le taux de projets profitables (en théorie tout les projets ne sont pas profitables).

L’indicateur % de projets profitables peut avoir pour objectif de mettre la pression sur les études (R&D).

On peut tempérer cette pression en utilisant un indicateur qui évalue la part de marche, le CA généré par les nouveaux projets – produits. Mais le problème reste entier : le % de projets profitables doit être maîtrisé pour assurer la pérennité de l’entreprise.

5.Posté par Bruno YERMA le 22/10/2007 15:40
Bonjour.

Une précision, peut-être, dans l'exemple de "projet profitable" (à la fin de la présentation du mythe 1).

Il me semble que ce type d'information ("tel % de projets profitables") est à prendre avec précaution.

En effet, sur un projet déjà lancé ou une activité "mature", par exemple, l'indicateur me paraît pertinent, a priori.
Mais dans le cas d'un projet ou d'une activité en pleine phase de lancement, par exemple, quelle valeur accorder à un tel indicateur ?
Il est connu que pendant cette phase, très souvent, le "retour" est "négatif", voire "fortement négatif". C'est souvent le cas (mais pas seulement), par exemple, de projets s'appuyant sur des innovations de rupture.
Comment alors interpréter un tel indicateur, qui agrègerait des projets/activités dans des phases différentes, aux ressources nécessaires et résultats distincts ?

Merci de m'éclairer sur la question.

Cordialement,

Bruno

PS : Le blog est passionnant !

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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





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