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L’objectif ultime d’une entreprise est de créer de la valeur pour ses actionnaires, aussi n’est-ce pas surprenant que le management de l’entreprise soit centré sur cette création de valeur et la manière de la piloter.


kpi_reference.pdf KPI reference.pdf  (824.62 Ko)

De nombreuses sociétés de conseil ont répondu à la demande des entreprises en leur proposant de nouveaux indicateurs de performance, comme l’EVA™ (Economic value added EVA), MVA (Market value added), SV (Shareholder Value) et ROA (Return On Assets) pour ne citer que les plus populaires.

Peu importe comment ces indicateurs sont appelés, ce qui me semble important c’est le nombre d’entreprises ayant choisies d’adopter des indicateurs de performance basés sur la valeur. En effet, ce nombre ne cesse d’augmenter de façon spectaculaire depuis plusieurs années. A ce jour, 200 entreprises parmi les 1000 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur pour évaluer leur performance.

L’un des indicateurs les plus populaires est l’EVA™ développée par le cabinet de conseil Stern Stewart & Co. Cet indicateur a toutefois hérité du concept de valeur économique popularisé par David Salomon dans les années 1960 sous le terme de « revenu résiduel. »

L’indicateur EVA™ est défini comme le « résultat d'exploitation après impôt - coût du capital x (total des actifs - passifs courants) ». Le coût du capital est une moyenne pondérée qui reflète le coût de la dette et les capitaux propres. Ainsi, EVA™ mesure l'excédent des produits d'exploitation d'une entreprise sur le coût du capital utilisé dans la production de ces gains.

Le principal argument avancé en faveur d'un « revenu résiduel » et de l’EVA™ est qu’ils incitent les dirigeants à entreprendre des investissements et des activités pour accroître la valeur de l'entreprise. Ce qui n’est pas le cas de tous les indicateurs évaluant la valeur de l’entreprise comme le ROA.

Cependant, le « revenu résiduel » et l’EVA™ sont alimentés à partir de données issues du système comptable de l'entreprise. Comme d'autres indicateurs financiers, ils peuvent être affectés par la méthode comptable utilisée. Toutefois, les plus ardents défenseurs de l'EVA™ recommandent de l'utiliser comme base unique pour évaluer la performance des entreprises. Nous suggérons d’associer cet indicateur à d’autres, afin de réduire les failles inhérentes à la mesure de la valeur ajoutée. (cf. arbre de création de valeur présenté en support à cet article)

L’indicateur EVA est un indicateur de type retardé (lagging), la seule chose que les actionnaires peuvent dire c’est ; « Parfait – Vous pouvez-mieux faire ou Mauvais ». Pour piloter EVA il est donc nécessaire de disposer d’indicateurs de type avancé (leading) auxquels seront associés des actions. C’est tout l’intérêt des arbres de création de valeur dont un est accessible en pièce jointe téléchargeable ci-dessus. Cet exemple est issu de la prochaine plate-forme « KPI reference » prochainement disponible en anglais et en français.
Tags : kpireference
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 26 Décembre 2012 à 13:02

En 2007, le Président de la Réserve Fédérale Américaine, Ben-Shalom Bernanke rassure le congrès sur l'aggravation de la crise des prêts hypothécaires, les fameuses subprimes : il affirme haut et fort « qu’une petite partie du système financier sera touché et que cette crise sera « contenue »
Nous savons tous combien cette déclaration fut juste. Cette crise, circonscrite initialement au marché immobilier américain, a progressivement affecté l’ensemble du système financier mondial.
En Septembre 2008, la panique engloutit non seulement les grandes banques de Wall Street, mais également les marchés financiers mondiaux. Même les sociétés industrielles de tout premier ordre comme IBM et Caterpillar, qui n'avaient rien à voir avec les prêts au logement ou à la maison, ne purent, pendant plus de 24 heures, emprunter d'argent. Aucun calendrier Maya ni experts financiers n’avaient prévu cet Armageddon financier.


Rappelez-vous ce fameux mois de septembre 2008 :
- 7 septembre : Le Trésor américain place les agences de crédit hypothécaire Freddie Mac et Fannie Mae sous tutelle et s’engage à leur apporter, au besoin, 200 milliards de dollars de capital
- 15 septembre : Lehman Brothers dépose son bilan. Bank of America annonce le rachat de Merrill Lynch
- 16 septembre : Le Fed et le gouvernement américain nationalisent de facto l’assureur AIG, menacé de faillite en lui apportant une aide de 85 milliards de dollars en échange de 79,9 % de son capital
- 18 septembre : La banque britannique Lloyds TSB rachète sa concurrente HBOS menacée de faillite. La BCE, la Fed, la Banque d’Angleterre, la banque du Japon, la banque nationale suisse et la banque du Canada ouvrent une facilité conjointe en dollars. Il s’agit d’une TAF au jour le jour qui sera renouvelée jusqu’au 15 octobre
- 19 septembre : Le président Georges W. Bush annonce un plan de sauvetage des banques américaines (Plan Paulson). La Fed lance une nouvelle facilité qui vise à soutenir le marché des fonds monétaires
- 25 septembre : Le président Nicolas Sarkozy appelle à un nouvel ordre financier international. Les dépôts de Washington Mutual, en faillite sont repris par JP Morgan
- 26 septembre : Le cours de bourse de Fortis s’effondre en raison de doutes sur sa solvabilité. Fortis est renfloué le 29 septembre par les Etats Belges, néerlandais et luxembourgeois. BNP Paribas en prend le contrôle en Belgique et au Luxembourg pour 14,5 milliards d’Euros
- 29 septembre : La Chambre des Représentants américains rejette le plan Paulson. L’état allemand et un consortium de banques apportent une garantie de crédit de 35 milliards d’euros à Hypo Real Estate, quatrième banque du pays.
- 30 septembre : Le gouvernement irlandais apporte une garantie générale de 2 ans aux six grandes banques du pays. Les Etats belges, français et luxembourgeois assurent le sauvetage de Dexia en souscrivant à une augmentation de capital de 6,4 milliards d’euros.

Les paniques financières et leurs contagions (cf. le risque systémique) ont généralement plusieurs causes.
http://lecercle.lesechos.fr/entreprises-marches/finance-marches/banques-assurances/221144753/quest-risque-systemique-systeme-ban

Mais elles résultent toujours de problèmes accumulés au fil du temps, comme par exemple les liens obscurs qui deviennent d’un seul coup évidents et qui engendrent la peur. Ou encore, les liens entre la banque d’investissement Lehman Brothers et les fonds du marché monétaire, ou la prise de conscience des risques encourus par les systèmes de négociations hyperrapides qui relaient l’information en microsecondes - cf. mon article sur les robots : http://www.next-finance.net/Robots-have-taken-power-in-finance

Mais une autre cause me semble être à l’origine de cette panique et de la situation dans laquelle nous nous trouvons depuis le milieu de l’été 2007. Cette cause a pour nom la « transparence stratégique™ ». Je pense que le comportement des investisseurs sous l’emprise de la panique, résulte de la réticence des dirigeants à communiquer des mauvaises nouvelles en temps de crise.

Analysons le comportement d’une grande majorité d’investisseurs. Dans un marché en baisse, les investisseurs ont tendance à généraliser la mauvaise nouvelle d’une entreprise et d’en déduire que cette mauvaise nouvelle s’applique à d’autres dans un marché similaire. Pour faire simple, dans un marché en baisse, si l’entreprise Y de télécommunications annonce de mauvais résultats, les investisseurs auront tendance à considérer que toutes les entreprises de télécommunications du même secteur d’activité sont dans la même situation que l’entreprise Y.

On peut ainsi affirmer que la volatilité des marchés est plus élevée dans des marchés en baisse que dans des marchés en hausse.

La question est de savoir pourquoi les investisseurs ont-ils de fortes réactions suite à une ou deux mauvaises nouvelles, et de faibles réactions suite à une ou deux bonnes nouvelles ?

Une explication possible (certes simpliste) est de considérer que les « chocs négatifs » rendent les investisseurs plus prudents. Certains profitent d’une mauvaise nouvelle pour vendre des actifs. Ces ventes n’ont rien à voir avec les précautions d’usage mais elles provoquent le début de la peur.

Souvenez-vous, le samedi 9 juin 2012, La zone euro met 100 milliards euros [€ 100000000000] sur la table pour aider les banques espagnoles. Cette décision d’Union Européenne aurait dû soulager les investisseurs par ce flux de trésorerie mais aussi par la capacité des dirigeants européens à agir de manière décisive.
http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/06/09/les-banques-espagnoles-auraient-besoin-de-40-milliards-d-euros-supplementaires_1715497_3234.html

Mais à l’ouverture des marchés le lundi, la panique s’est simplement déplacée vers l’Italie. L’indice boursier d’Italie a fortement chuté et les rendements sur la dette souveraine italienne ont grimpé au plus haut niveau en six mois. « Il y a un risque permanent de contagion », a averti le Premier ministre italien Mario Monti.

Quelle est la cause de tout cela ?

Je pense que le manque de « transparence stratégique » est bien la cause principale d’une telle situation. En effet, les dirigeants ont le pouvoir discrétionnaire de décider ce qu’il faut divulguer au public. Certes, les sociétés cotées en bourse doivent faire face à des exigences réglementaires (à des dates précises), mais ils ont aussi la discrétion du moment, de savoir s’ils doivent diffuser des informations sur la performance de l’entreprise et comment ils doivent le faire.

Une simple question. Aimez-vous diffuser de mauvaises nouvelles ?

Alors pourquoi voudriez-vous que les dirigeants soient enclins à diffuser de mauvaises nouvelles sur la performance de leur entreprise. En conséquence les entreprises, en temps de crise, deviennent moins transparentes. Naturellement les investisseurs savent, par instinct, réagir en conséquence. Ils savent que l’entreprise par temps de crise devient plus opaque. Ainsi, les investisseurs en temps de crise vont à la chasse aux informations externes, celles que l’entreprise a bien voulu divulguer parfois avec un retard bien calculé.

Alors puisqu’il n’y a plus de « transparence stratégique », les investisseurs deviennent extrêmement sensibles aux rumeurs et spéculations. Le résultat n se fait pas attendre, les marchés deviennent à la fois plus volatils et moins discriminatoires. L’information externe que le dirigeant a bien voulu divulguer est utile, mais intrinsèquement inégale et ouverte à un panel d’interprétations possibles. Les marchés ne peuvent plus compter sur elle, ils deviennent donc de plus en plus instables. Et dans ce genre de situation, les investisseurs mettent toutes les entreprises (leur performance !) dans le même panier.

Cet article n’a pas pour objet de porter un jugement sur la quantité d’information ou la rapidité avec laquelle une société doit divulguer. Il a simplement pour objet de vous présenter une analyse sur les crises financières qui n’en finissent pas.

Permettez-moi de vous souhaiter mes meilleurs vœux pour 2013.
Rédigé par Patrick JAULENT le Samedi 22 Décembre 2012 à 16:43

Quelle est la différence entre le résultat d’une activité et son impact ? Certains pensent qu’il s’agit là d’une question purement sémantique et que la différence est simple : le résultat fait partie intégrante de l’activité alors que l’impact est à l’extérieur. Lorsque l’activité disparaît son résultat disparaît également mais l’impact demeure.


Nous pensons toutefois que la différence est plus profonde que cela.

Par exemple, dans le domaine
- sans but lucratif, les sorties du processus « accroître la formation professionnelle des détenus » pourraient être le nombre de détenus formés sur les nouvelles technologies, voire le nombre de détenus ayant obtenus un diplôme d’études supérieures, et l’impact le taux de de détenus ayant une activité rémunérée à la sortie de l’établissement pénitencier ou le taux de récidives.
- à but lucratif, la distinction entre sortie et impact n’est pas toujours aussi claire. Les sorties de processus à but lucratif correspondent à des choses produites, qu’elles soient matérielles ou immatérielles. Pour une entreprise de travaux publics, le nombre de kilomètres construits et réparés peut illustrer la sortie de certains processus de cette entreprise, alors qu’une meilleure circulation ainsi qu’une réduction des temps de parcours et du nombre d’accidents représenteraient l’impact du processus. La performance d’un projet de réalisations hydrauliques n’est pas le « respect des prévisions », ni même le nombre de personnes accédant à l’eau, mais bien les changements durables dans la vie des personnes (réduction des maladies,..)

L’impact est dans l’intérêt de vos clients qu’ils appartiennent au domaine à but lucratif ou non lucratif. C’est avec l’impact que vous comprendrez réellement les besoins de vos clients, leurs enjeux, leurs défis, leurs priorités. En effet, vos clients sont trop occupés à planifier, acheter, et cuisiner des repas sains qu’ils en oublient l’essentiel : avoir une bonne santé à un prix abordable.

Prenons le cas de notre ami Xavier, qui veut une nouvelle voiture mais qui est très occupé. Il aimerait acheter sa future voiture chez un concessionnaire, mais plus important encore, il souhaiterait que son entretien soit le plus facile et rapide possible. Il n’aime pas attendre que sa voiture soit réparation ou en entretien. Pour mon ami, la plus-value de son achat de voiture est liée à sa visibilité 24 h / 24 h et 7 j sur 7 j et non uniquement à l’achat de la voiture.

Il y a quelques années j’ai imaginé un modèle permettant de distinguer, les entrées d’un programme/ processus / activités, les sorties et différents niveaux d’impact. Prenons par exemple, le programme scolaire. En entrées, nous aurions, par exemple, « les chercheurs, les enseignants, des bâtiments, les financements, le soutien des parents, les programmes de formation, les étudiants. » Les sorties pourraient être un « nombre d’étudiants formés et diplômés, des demandes d’ajustement des programmes. »

Dans ce modèle, nous distinguons trois niveaux d’impact qui illustrent l’élasticité du temps : l’impact immédiat (court terme) pourrait être des « nouvelles connaissances », l’impact intermédiaire serait illustré par « le savoir-faire » et « l’attitude, le comportement, le savoir être » représenteraient l’impact final.

Tout cela semble logique, pourquoi alors ne pas utiliser cette façon d’aborder la compétitivité, cela permettrait au moins de voir plus loin que le bout de ses chaussures.

Nous voyons plusieurs raisons à la non-utilisation de cette logique. La première raison est que l’impact semble trop loin et difficile à évaluer. Une deuxième raison est que nous sommes évalués sur le résultat de sortie d’activité (nombre de dossiers traités, nombre de véhicules fabriqués / livrés ») et non sur le potentiel impact. Une dernière raison est que nous n’aimons pas l’incertitude (l’impact potentiel). Nos cerveaux sont câblés pour la stabilité, non pour l’incertitude qui nous paraît toujours comme une source de danger.

Ceci est fâcheux, car la véritable valeur ajoutée d’un produit ou service d’une activité au-delà même des caractéristiques physiques est son impact.

Si nous voulons améliorer notre compétitivité, changeons de modèle. Considérons désormais que la performance d’une activité n’est pas son résultat de sortie mais son impact. L’impact, c’est ce qui demeure après l’action. Cela ne signifie pas qu’il faille attendre la fin de l’action pour en connaître la teneur. Si tel était le cas, nous perdrions la possibilité de repérer en cours d’action des combinaisons d’effets positives qui seraient à renforcer, ou négatives, et qu’il faudrait dans ce cas minimiser par une réorientation de l’action.

Ainsi, La performance d’une société de conseil n’est pas le nombre de slides fabriqués ou le rapport final avec les diverses recommandations. La performance de l’activité de conseil c’est ce qu’il reste lorsque les consultants ne sont plus dans l’organisme (à court, moyen et long-terme)

De même, notre système éducatif a mis l’accent sur le résultat des tests (de sortie des processus scolaires) mais nos enfants ne savent comment appliquer ce qu’ils ont appris. Je possède un smartphone et une tablette avec des milliers d’applications. Mais combien d’entre-elles m’aident réellement à améliorer ma vie ?

PS : Le « modèle triple impact © » a été imaginé par Patrick Jaulent dans les années 1980. Plusieurs publications et livres sont accessibles. Si vous souhaitez plus d’informations (exemple de modèles gratuitement) n’hésitez pas à me contacter.

Article co-écrit avec Axelle Mauroit

http://objectifperformance.decideo.fr/Modele-Triple-Impact_a30.html
http://www.finyear.com/Management-des-risques-d-entreprise-le-modele-Triple-impact_a13106.html
Tags : triple impact
Rédigé par Patrick JAULENT et Axelle MAUROIT le Lundi 3 Décembre 2012 à 06:33


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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





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