Créer son blog Recommander ce blog Avertir le modérateur

C’est aller vite en besogne que de classer les indicateurs financiers comme des indicateurs de type retardé (lagging indicator).
Par exemple, le profit, évalué à l’aide d’indicateurs tels que « - le résultat d’exploitation - la capacité d’autofinancement… » est-il un indicateur retardé ?


La réponse se trouve dans le comportement du décideur face à cet indicateur. Prenons la situation délicate que nous vivons actuellement. Certes le chômage continue à faire des ravages, mais la situation dans certaines industries, comme l’automobile commence à s’améliorer (grâce notamment à la prime à la casse). Cette amélioration peut être formalisée par l’indicateur de profit. En général, les entreprises et les pouvoirs publics réagissent face au profit. Vous avez ainsi observé le comportement des pouvoirs publics qui injectent de l’argent via des projets investissements car le profit de (certaines) entreprises ne permet plus de le faire.

Le profit est donc un indicateur avancé de tout premier plan pour les décideurs qui (re)commencent à investir en fonction de sa valeur. Certes, l’investissement se fait avec une certaine inertie, mais il se fait.

Si l’on pousse la démonstration, on notera qu’il existe une relation entre la croissance de l’économie (de manière simplifiée : les entreprises vont bien – l’économie va bien) et la variation du taux de chômage. C’est d’ailleurs l’un des rares mécanismes que les économistes appellent une « loi » sans tergiverser : la loi d’Okun. A n’en point douter il existe une relation entre les projets d’investissements lancés par les pouvoirs publics et le taux de chômage.

D’un point de vue management, nous n’utilisons pas assez d’indicateurs avancés, indicateurs de tout premier plan pour une prise de décision proactive.
Tags : indicateurs
Rédigé par par Patrick JAULENT le Vendredi 18 Décembre 2009 à 18:28

Les organismes sont différents, pourquoi vouloir alors formater leur système de pilotage selon le même modèle de tableau de bord avec les mêmes indicateurs. Les outils, les techniques, les indicateurs peuvent se révéler efficaces pour l’organisation X et ne pas convenir à l’organisation Y.


Par exemple, l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale / # réunions planifiées » peut être acceptable pour l’entreprise A où ces deux fonctions ont du mal à se comprendre, alors que celui-ci ne conviendra pas à l’organisation B qui préféra l’indicateur « Taux de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur une initiative commune ».

De même, l’organisation C, jugera ce dernier indicateur comme n’étant pas suffisamment évolué. Cette organisation préfèrera l’indicateur « # de réunions réalisées entre la direction financière et la direction commerciale ayant débouchées sur des initiatives communes avec pour objectif de réduire le DSO (délai de rotation client )».

Pour l’organisation D, le choix se portera sur l’indicateur « # de réunions entre la direction financière et la direction commerciale débouchant sur l’amélioration de l’EVA (indicateur de Valeur ajoutée) » en agissant par exemple sur les conditions de vente (révision de la politique d’attribution des remises, etc.).

On voit ainsi qu’il existe un lien dans le choix des indicateurs avec le niveau de maturité de l’organisation. Pourquoi essayer alors de construire le même tableau de bord que son voisin, mis à part une volonté de se comparer (à niveau de maturité équivalent). Pour la direction générale de l’organisation A, à l’initiative de ces réunions, il ne s’agit pas de générer de la « réunionnite aiguë » mais bien de mettre autour d’une table la fonction finance et la fonction commerciale afin qu’elles travaillent de manière collaborative sur des objectifs communs.

Bien que divers modèles proposent 5 niveaux pour évaluer le niveau de maturité des organisations (Prosci's Change Management Maturity Model, NASCIO Enterprise Architecture Maturity Model, CMMi, Risk Maturity Model,…) la solution que nous préconisons, suite à mes retours d’expérience, s’articule autour de 3 niveaux :

Niveau 1 – La Conformité : Les indicateurs de performance avancés qui constituent ce niveau seront associés à la conformité, en d'autres termes, l'organisation a t-elle mise en œuvre un système de management afin d’assurer la conformité aux exigences telles que stipulées par une pléthore de directives externes (IFRS, SOX, LSF,..) et internes (plan qualité,..). Ce niveau instaure la « culture de la conformité ». Il est équivalent aux niveaux 1 à 2 des modèles de maturité cités. Le niveau 1 illustre le niveau tactique de l’organisation.

Niveau 2 – L’amélioration : Les indicateurs de performance avancés qui composent ce niveau sont liés à l’efficacité des systèmes de management de l’organisation. Ce niveau a pour objet d’informer le management sur les zones de faiblesse de l’organisation et de déterminer où devraient être conduits les efforts. Ce niveau instaure la « culture de l’amélioration ». Il est équivalent aux niveaux 2 à 3 des modèles de maturité cités. Le niveau 2 illustre le niveau fonctionnel de l’organisation.

Niveau 3 - L'apprentissage continu : A ce niveau, l'apprentissage et l'amélioration continus sont les objectifs pour toutes les parties de l'organisation. Avec ce niveau de maturité, les équipes définissent leurs propres indicateurs de performance avancés qui faciliteront les processus d’apprentissage et d’amélioration continus. Ce niveau exige donc la « responsabilisation » des acteurs pour déterminer où et comment des améliorations peuvent être apportées. Ce niveau instaure également la « culture d’apprentissage permanent ». Il est équivalent aux niveaux 4 à 5 des modèles de maturité cités. Le niveau 3 illustre le niveau stratégique de l’organisation.
Bonnes pratiques de pilotage de la performance
Rédigé par par Patrick JAULENT le Lundi 7 Décembre 2009 à 18:05

Je profite du tapage médiatique à propos de la « main » de Thierry Henry pour faire un parallèle entre les décideurs et les arbitres.


Pratiquant d’arts martiaux depuis plusieurs années (TaeKwonDo) j’ai naturellement été amené à arbitrer ne pratiquant plus la compétition officielle. Même avec les plastrons électroniques introduits depuis peu dans ce sport, il y a toujours une décision à prendre pour l’arbitre central (le combattant est sorti des limites de l’aire de combat, le coup porté n’est pas autorisé,…). En TKD, l’arbitre central peut momentanément arrêter le combat pour consulter les 4 arbitres de coin avant de prendre sa décision finale (les coups sont extrêmement rapides et celui-ci ne peut pas tout voir). Mais cette opération ne dure que quelques secondes.

Le comptable peut commettre une erreur sur son fichier Excel qu’il pourra, si la détecte, corriger. L’arbitre central lui n’a pas droit à l’erreur et pourtant sa prise de décision doit être « juste » et « rapide » au risque de déclencher les foudres de guerre.

L’arbitre central du match France – Eire n’a pas la possibilité de revenir sur sa faute d’arbitrage.

Nos managers seraient sans doute inspirés de suivre un stage d’arbitrage.

Qu’en pensez-vous ?
Tags : arbitrage
Rédigé par par Patrick JAULENT le Mardi 24 Novembre 2009 à 13:37
A défaut de définitions internationales sur ces termes, voici quelques lignes pour les différencier :

- Un dashboard est composé d’indicateurs regroupés par catégories. Il regroupe un catalogue, une batterie d’indicateurs d’efficacité / efficience de processus ou d'un projet. Un dashboard est un outil de pilotage pour le pilote de processus ou pour le chef de projet.

- Un scorecard est composé d’indicateurs associés à des objectifs. Les indicateurs regroupés par catégories sont liés entre-eux. Un Scorecard est un outil de pilotage pour le management intermédiaire.

- Un(e) Balanced Scorecard (traduit sous le terme de tableau de bord équilibré prospectif) est composé d’indicateurs associés à des objectifs. Les indicateurs regroupés en nombre équilibré par catégories sont liés entre-eux. Ces indicateurs sont de type résultat (lagging indicator) et d’actions (leading indicators). Equilibré ne signifie pas qu’il existe le même nombre d’indicateurs par catégorie, mais que le regroupement n’est pas « trop » déséquilibré (Ex : 10 indicateurs financiers, 2 indicateurs clients, 20 indicateurs de processus, 3 indicateurs de support illustre un système de pilotage déséquilibré). Retenez toutefois que Balanced Scorecard est composé d’une carte stratégique ™ et d’un tableau de bord prospectif équilibré. Un Balanced Scorecard est un outil de pilotage pour la direction générale

Carte stratégique est une marque déposée à INPI par Patrick Jaulent.
Tags : définitions
Rédigé par par Patrick JAULENT le Dimanche 15 Novembre 2009 à 17:31

Le monde a changé. Nous sommes passés en quelques mois, de l’âge de l’abondance (au moins pour les pays « riches ») à l’âge de l’incertitude sur l’avenir.
Deux questions se posent alors pour les dirigeants des organisations publiques ou privées :
1) Combien de temps cela va-t-il durer ?

2) Que puis-je faire pour tenir ?, ou si vous préférez, Comment naviguer avec des creux de 10 m et parfois 15 m, alors que je n’ai jamais connu une telle tempête. Que dois-je faire en priorité ?


Souvenir de jeunesse
Souvenir de jeunesse
A la manière d’un navire, les organisations prises dans la tourmente ont besoin de stabiliser l'activité à court terme et de protéger leur core business.
Je vous propose 10 clés, issues de retours d’expérience, pour vous aider à traverser la crise actuelle.


1. Le cash est roi : L’optimisation du cash et l’accès au capital devaient être la première source de préoccupation immédiate.

2. Protégez votre core business : Identifier, d’une part, quels sont les marchés / clients dont vous avez besoin pour tenir, et d’autre part, quels sont les produits et produits les plus rentables. Vous en profiterez également pour identifier les fournisseurs qui vous sont réellement indispensables.

3. Eviter de « jouer » sur le prix : La tentation est naturellement grande d’intervenir uniquement sur le prix (en le cassant) pour gagner des parts de marché ou simplement pour maintenir un flux de ventes sur certains articles (du fait des quantités en stocks ou des volumes d'approvisionnement annuel promis à des fournisseurs sur tel ou tel article). C’est une erreur qui peut vous conduire à une érosion de votre proposition de valeur.

4. Saisir les opportunités (« sauter sur la chance »). Eviter de faire ce que font vos concurrents, s’ils se retirent d’un marché, vous devez investir sur ce dernier. Cherchez alors la manière de capter une clientèle ciblée de votre concurrent.

5. Développer la théorie du cygne noir : se préparer à l’inattendu. De nombreuses organisations ont mis la clé sous la porte car elles se trouvèrent dans l’incapacité d’imaginer (modéliser) ce qu’il faudrait faire si l’imprévisible devenait réalité. La théorie du cygne noir, développée par l'écrivain Nassim Nicholas Taleb, est une théorie selon laquelle un événement imprévisible a une faible probabilité de se dérouler, mais s'il se réalise, les conséquences seront d’une portée considérable et exceptionnelle. Taleb a, dans un premier temps, appliqué cette théorie pour le monde de la finance (j’ai toutefois observé que cette théorie était peu connue dans le monde de la finance)

Quelques exemples de « cygnes noirs » selon Taleb.

- Les attentats du 11 septembre aux Etats-Unis
- La montée au pouvoir de Hitler
- Le démantèlement de l'URSS
- La bulle Internet

Permettez-moi d’y ajouter la faillite de Lehman Brothers (639 milliards d'actifs) et de General Motors (91 milliards d’actifs).

Vous avez très certainement noté que les personnes constatant après-coup les dégâts (ou les améliorations) d’un « cygne noir » semblent convaincues qu'il était tout à fait logique et prévisible que l'événement se produise. Taleb explique cela par le besoin insatiable qu'aurait l'être humain de vouloir rationaliser son environnement au possible. Avant que la crise ne se produise, personne, à de rares exceptions près, n'était en mesure de prévoir son apparition ou d'en anticiper l'étendue. Ni les plus éminents financiers, ni les plus éminents stratèges, ni même les dirigeants au cœur des événements.

6. Ne perdez pas vos talents : Dans la période actuelle de nombreux talents sont désormais disponibles. Soyez certes agressifs dans la gestion des mauvais résultats, sans toutefois vous séparer brutalement de vos talents. Profitez de cette situation pour développer votre capital humain (formations..). Vous devez résister à la tentation de réduire vos dépenses discrétionnaires dans le domaine de la formation par exemple.

7. Gérez vos risques: Cessez de traiter le management des risques comme un exercice de mise en conformité. Dans de nombreux groupes on remplit chaque année un questionnaire d'auto évaluation du contrôle interne avec l'identification des risques et les mesures que l'on compte prendre. Mais ce questionnaire de plusieurs centaines de questions est réellement vécu comme une contrainte plus que comme l'occasion d'inventorier les risques et de mettre en place un réel plan d'actions. Par exemple, dans la période actuelle il y a le risque de défaillance de fournisseurs : quid du sourcing de fournisseurs de remplacement si un fournisseur dépose le bilan ? Quid du risque d'être poursuivi en responsabilité si on représente plus de 75% du CA d'un fournisseur et que celui-ci se mette à vaciller ou tout simplement si on lui renouvelle pas le marché d'une année sur l'autre. Le processus de management des risques devient le processus principal de votre prise de décision. Créez la capacité de surveiller, évaluer, hiérarchiser, traiter (supprimer, réduire..), surveiller vos risques non pas en silo (fonction, département) mais liés les uns aux autres. Car, c’est bien souvent un enchaînement d’évènements qui est à l’origine d’une conséquence majeure.

8. Transformer votre modèle d'entreprise : De nombreux business étaient construits pour des périodes d’abondance et non de ralentissement économique. Vous devez donc repenser, innover pour créer un business model qui permette à l’organisation de créer de la valeur dans une telle situation.

9. Introduire le décisionnel dynamique : La plupart des organisations se rendent compte que pendant une crise, le délai dans la prise de décision est plus court et crucial pour assurer le succès de ces dernières. Plutôt que de s’en tenir aux cycles de planification classique (annuel, semestriel, quater, mensuel..), vous devez institutionnaliser l’instinct, développer votre flair, pour permettre une analyse continue des facteurs externes et internes et faire les ajustements nécessaires. Car, avouez-le, les chiffres issus des différents systèmes arrivent trop tard, sans parler de leur qualité pour aider la prise de décision. L’instinct du décideur en période de crise c’est comme l’instinct du commandant du navire dans la tempête : il sait qu’il ne trouvera pas uniquement dans les cartes de navigation la solution (le tableau de bord pour le décideur). La confiance il la trouvera dans son équipage, dans la structure du navire : dans son flair. L’instinct du dirigeant, c’est par exemple savoir (avant la publication des chiffres, voire de les mettre en doute), que tel produit fait du chiffre mais que la marge est plombée.

10. Communiquer - Communiquer et Communiquer: Être transparent et honnête sur la situation de l’organisation, la vision de son dirigeant et le rôle attendu de chaque personne pour résoudre les problèmes à court terme ainsi que leurs contributions à la réussite à long terme.


(1) Guide de bonnes pratiques : en cours de réalisation

Souvenir de jeunesse : Il a y bien longtemps déjà, j’ai embarqué à Brest sur le Porte-hélicoptères Jeanne d’Arc (la Jeanne – R97 – navire école le Marine Nationale) pour une campagne de 6 mois. Je me souviens encore de cette tempête dans le golfe de Gascogne avant de rejoindre Dakar, et de cette queue de typhon en océan pacifique. Lorsque je prenais le quart et devant la gîte du navire, je me suis maintes fois demandé si nous n’allions pas nous retourner…
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 3 Novembre 2009 à 22:36


C’est une chose de déclarer que les priorités pour l’entreprise sont « d’accroître de 20 % de taux de cross selling, de développer des partenariats stratégiques ou d’accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques » s’en est une autre de mettre en mouvement l’entreprise afin qu’elle réalise ces objectifs.


Pour atteindre ces objectifs prioritaires, les managers doivent d’une part, identifier les processus qui porteront ces objectifs, et d’autre part, les actions nécessaires pour les atteindre. C’est seulement lorsque la stratégie (objectif à long terme) sera reliée aux processus / activités (travail au quotidien) qu’elle pourra être exécutée via les actions stratégiques et opérationnelles.

Dès lors, trois cas peuvent être envisagés :

- Il existe dans l’entreprise un ou plusieurs processus pour porter l’objectif ;
- Il n’existe pas dans l’entreprise de processus pour porter l’objectif;
- Il existe dans l’entreprise un ou plusieurs processus pour porter l’objectif, à condition cependant de les modifier.

Le premier cas « rarement rencontré » ne nécessitant pas d’approfondissement particulier, je propose donc de présenter les deux cas suivants.

Supposons, par exemple, qu’un groupe de protection sociale ne dispose pas de processus pour porter l’objectif « accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques ». Le groupe devra donc créer un processus de conception de nouveaux produits, en interaction avec les comptes stratégiques ciblés, probablement modifier certains processus / activités existants tels que : le processus de vente via les différents canaux (courtiers, boutiques, Internet, centre d’appels..), les processus logistiques, les processus RH. Par exemple, le chef de produit dont le lancement de son nouveau produit est soutenu par le centre d’appels, peut demander l’attribution de fonds supplémentaires destinés à l’embauche de nouveaux télé-opérateurs ; les RH peuvent lancer des formations complémentaires pour élargir les compétences des agents, etc.

Etre agile c’est entre autre, pouvoir rapidement créer et/ou adapter des processus existants afin qu’ils contribuent aux nouveaux objectifs prioritaires. Si vos processus existants sont trop « volumineux » en termes de sous-processus ou d’activité, vous consommerez beaucoup d’énergie et de temps à les adapter à la nouvelle stratégie. Attention donc aux processus de type « de la demande client à sa satisfaction » c’est sans doute pertinent pour passer avec succès une certification ISO 900x puisque ce processus va de client de client, çà l’est moins lorsqu’il faut l’adapter à un nouvel objectif stratégique.

Pour évaluer l’atteinte de l’objectif deux types d’indicateurs clés de performance (KPI), issus du(des) processus qui porte(nt) l’objectif, seront sollicités. Un indicateur de résultat de type retardé (lagging indicator) pour communiquer sur la réalisation de l’objectif auquel sera associé un ou plusieurs indicateurs d’action (driver) de type avancé (leading indicator) issus du processus qui porte l’objectif.

Pour l’objectif « accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques » le KPI de résultat pourrait être le « taux de comptes stratégiques ayant plus de n produits de la nouvelle marque XYZ ». Ce KPI pourrait être analysé en revue stratégique chaque trimestre. Ce KPI fournit une information dans le rétroviseur, il exprime une performance passée. Il ne permet pas d’expliquer d’éventuels écarts.

Pour piloter la réalisation de l’objectif, et non pas seulement constaté son état, au KPI taux de comptes stratégiques ayant plus de n produits de la nouvelle marque XYZ « pourraient être associés des indicateurs d’action, analysés par semaine, quinzaine ou mensuellement, tels que le « nombre de visites réalisées sur les comptes stratégiques / quinzaine, le nombre d’offres sur les comptes stratégiques / quinzaine / mensuel,… ».


L’alignement des processus sur les objectifs prioritaires de l’entreprise ne sera complet que si les ressources consommées par ces processus sont également alignées. Par exemple, si les processus consomment des ressources humaines (processus non entièrement automatisé), il est sera nécessaire d’aligner les objectifs individuels du personnel affecté sur le processus, sur l’objectif porté par ce dernier. Vous pourriez suivre celui-ci en utilisant un indicateur comme le « taux de personnel affecté sur le processus x ayant un objectif individuel aligné sur l’objectif du processus ». Pour réaliser l’alignement des ressources humaines vous serez sans doute contraint de revoir la planification des entretiens individuels, et bien d’autres processus encore tels ceux liés à la planification budgétaire. L’agilité de l’entreprise est à ce prix.

L’alignement permet d’atteindre cette agilité tout en réduisant les coûts. Lors de la prochaine réunion du club Balanced Scorecard & Performance Europe en décembre 2009 à Paris, nous traiterons de ce sujet à partir de retours d’expérience.
Rédigé par par Patrick JAULENT le Mercredi 21 Octobre 2009 à 09:08

« Rogers may have made the only decision he could, given what he knew when he knew it »
Times – 18 juillet 1988


Introduction
Tout a donc parfaitement fonctionné : le système, les procédures, le capitaine Rogers. C’est ainsi que le Times commenté cette horrible bavure du 3 juillet 1988 à 10h54 au large de Bandar Abbas ou le bâtiment de guerre le plus perfectionné du monde à l’époque – LE VINCENNES confond un Airbus civil de 177 pieds de long avec un avion de combat F14 TOMCAT de 62 pieds de long. Coût de l’opération 290 passagers civils.

En 1985 la NASA connaissait depuis une vingtaine d’année une impressionnante série de succès. Une longue période sans accident crée un sentiment d’infaillibilité propice à un (risque de) relâchement accentué par le dogme de l’infaillibilité technologique.

Hélas ! Hélas que la science est chose terrible quand elle se tourne contre le savant. Tirésias, le divin dans le premier épisode de l’Œdipe roi de Sophocle. Il y a donc d’un côté les prix Nobel et les belles images d’inaugurations ; et de l’autre Seveso, Bhopal, Tchernobyl, Challenger, le métro de Londres, le vol AF447, ….

Ainsi tant que la technique n’a pas en face d’elle un homme adulte, elle n’est pas domestiquée. Elle reste divine.

La controverse de Rousseau – Voltaire de 1756 caractérise le basculement de l’homme dans une attitude face au risque.

En novembre 1755, le tremblement de terre de Lisbonne a pour conséquence une centaine de milliers de morts. Ce cataclysme sert de révélateur à la ligne de démarcation entre l’homme-enfant et l’homme- adulte. L’enfant, c’est Voltaire, qui s’en prend encore à Dieu. L’adulte, c’est Rousseau qui s’en prend à l’homme. Voltaire se demande si de l’Etre tout parfait le mal ne pouvait naître ?. Rousseau ironise sur l’homme qui construit une ville dans une zone sismique : serait-ce donc à dire que la nature doit être soumise à nos lois et que, pour lui interdire un tremblement de terre en quelque lieu, nous n’avons qu’à y bâtir une ville. (lettre de Rousseau à Voltaire du 18 août 1756)

Ainsi, observé à un instant déterminé, tout système (et l’homme est un élément du système), malgré tous les efforts techniques et scientifiques qui lui ont donné naissance, est exposé à un enchaînement d’événements potentiellement risqués dont l’impact ultime peut être catastrophique.

Rappelez-vous…

Le 25 juillet 2000 le Concorde vol 4590 d’Air France s'écrase sur un hôtel à Gonesse une minute et vingt-huit secondes après son décollage : Le bilan humain de la catastrophe est lourd : 100 passagers, 9 membres d'équipage et 4 personnes qui se trouvaient dans l'hôtel ont été tués.

Un rapide enchaînement des événements est restitué par le BEA (Bureau d'Enquêtes et d'Analyses). Une simple lamelle de métal sur la piste perce un pneu, qui explose et dont certains débris percutent le réservoir ou se trouve le kérosène qui s’enflamme. Le BEA en conclut que cette catastrophe n’était pas prévisible.

Pas prévisible, on peut toutefois s’interroger car 70 incidents de ce type ont été répertoriés avant le 71e du 25 juillet 2000. Comme celui du 19 mars 1971 à Dakar ou du 4 juin à Washington ou après 26 minutes de vol le Concorde se repose sur la piste. Nous pouvions donc en déduire que le Concorde avait un talon d’Achille : les pneus qui explosent à une fréquence supérieure aux autres avions. (Il y a 66 moins d’incidents de ce type sur un Airbus A340. cf. rapport officiel).

La question est donc de savoir si nous avons fait ce qu’il fallait. Ce n’est naturellement pas à moi d’en juger. Mais ce que je sais c’est que Michelin a inventé le pneu « radial » qui n’explose pas en 1980 et qu’une enveloppe de 2 millions de francs avait prévue pour une adaptation au monde aéronautique (cf. la vitesse du Concorde au décollage et atterrissage)

Mais l’enchaînement : une lamelle de métal sur la piste, un pneu qui explose qui perce le réservoir de kérosène qui s’enflamme était-il le seul en cause. Le vol AF 4590 était en surcharge de 1 à 4 tonnes d’après le rapport des experts. Le rapport indique également que ce jour là, il y a eu un manque de puissance au décollage (les 4 témoins verts qui contrôlent la puissance des réacteurs se sont allumées en 18 secondes au lieu de 12 secondes au maximum).

L’analyse de cet enchaînement d’événements à risque jusqu’à l’impact ultime est à la base du Modèle Triple Impact (noté MTI) imaginé en 1988 (cf. élément de ma thèse), et depuis maintes repris sous divers labels. Mais plus encore que l’analyse de cet enchaînement d’événements qui n’est pas un ensemble fini, c’est la maturité du processus d’analyse exécuté par l’homme qui est préconisé par le modèle. Le modèle se concentra donc sur la maturité du processus de management de ces événements à risque pour l’Entreprise. Avons-nous fait ce qu’il fallait pour assurer la pérennité durable de l’Entreprise tel est le devoir impérieux de ses dirigeants. Mais avant d’aborder le MTI, je vous propose de parcourir en quelques dates et définitions clés, l’histoire du risk management.

L’histoire du Risk Management
En 1955, Wayne Snider, professeur d’assurance à Temple University, propose d’appeler les responsables d’assurance des « risk manager » puisqu’ils s’intéressent désormais aux risques et à leur maîtrise.

En 1956, Russel Gallagher, dans un article publié par la Harvard Business Review (vol. 34) présente pour la première fois le terme de « risk management ».

En 1961, dans son livre Insurance, Its Theory and Pratice in the United States, Ralph Blanchard, ancien professeur d’assurance à l’université de Colombia, précise que le domaine d’application du risque management est celui des risques « purs ». Il différencie ainsi les événements entraînant de manière certaine une perte pour l’entreprise des risques dits « spéculatifs » qui offrent une possibilité de perte ou de gain.

En septembre 1962, soit une année plus tard, un article dans le National Insurance Buyer introduit un nouveau concept fondamental du risk management, celui du coût global du risque. L’auteur, Douglas Barlow, risk manager du groupe Massey Ferguson, explique qu’à chaque risque assurable auquel est exposée une organisation, correspond quatre type de coûts dépendants les uns des autres : coût de prévention, coût d’assurance,, les pertes subies non indemnisées et les coûts de gestion internes et externes. L’objectif du risk management devient alors l’optimisation du coût global du risque. La première conférence sur le risk management fut organisée en 1963 par l’association Risk and Insurance Management Society (Rims) et les premières formations commencèrent en 1965.


En Europe, un courant similaire se développe, en premier en Grand-Bretagne, où, en 1963, est créée l’Association of Insurance Managers in Industry and Commerce (Aimic). En 1974, Aimic change son nom en Airmic, ajoutant ainsi le mot « risk » pour devenir l’Association of Risk Insurance Managers in Industry and Commerce.

En France, le Gaci – Groupement des assurés du commerce et de l’industrie et l’Acadef – Association des chargés d’assurance des entreprises françaises – sont fondés en 1973. Ces deux groupements se donnèrent pour objectif de développer la fonction de risk management dans l’entreprise. Ces deux associations fusionnèrent en mai 1993 pour donner naissance à Amrae – Association pour le management des risques et assurance de l’entreprise. Le terme risque est ainsi introduit dans la nouvelle entité en 1993. Il n’y a pas très longtemps !

En conclusion de ce chapitre je vous propose quelques définitions du risk management qui m’ont influencé dans la définition du MTI. Sans ordre particulier, citons Félix Klownam : « L’art de faire les bons choix, un art fondé davantage sur une anticipation d’événements futurs que sur une réaction à ceux déjà arrivés » (notion de pilotage pro actif des risques). Pour Georges Head « le risk management est simplement du bon sens » ou encore celle de W. Lorance « Le risk management est une discipline pour accepter de vivre avec la probabilité de survenance, de l’amplitude et de la perception du public du danger ». Certes le risk management est une discipline, mais il faut bien un processus pour la mettre en œuvre.

Et celle que je préfère offerte par le Gaci et Acadef (avec leur rapprochement) « La gestion des risques vise à sauvegarder, dans les meilleures conditions de coût, le patrimoine de l’entreprise contre les pertes qui peuvent l’atteindre dans l’exercice de son activité (à travers, notamment, ses actifs, son personnel, son environnement, ses résultats financiers).

Ce flou apparent est finalement salutaire, car il évite de figer le concept de risk management et permet donc son évolution. Cela nous réserve toutefois de belles empoignades d’experts…

J’ai ainsi observé deux courants de pensée : l’approche américaine très orientée sur l’impact financier des événements à risques pour l’entreprise et leur financement (avec ROI), et l’approche européenne (française ne particulier), plus technique et préoccupée par les méthodes d’identification et d’évaluation des risques. De ces courants de pensée naîtra très certainement une nouvelle approche du risk management.

Le MTI que je vous propose de développer dans une prochaine série (si intérêt des lecteurs via leurs commentaires), s’inscrit dans l’approche américaine. Il est de ce fait plus utilisé dans les pays anglo-saxons qu’en Europe (sauf UK).

Références :
Triple Impact Model, guide méthodologique – version française - Dr Patrick Jaulent, 1988
Les cahiers de l’assurance (N° 4, 17)
Rédigé par par Patrick JAULENT le Lundi 28 Septembre 2009 à 09:12
Pour de nombreux managers « l’alignement » est un concept fumeux créé par des consultants pour développer leur business. Pour d’autres, l’alignement est déterminant pour assurer l’excellence opérationnelle dont les objectifs sont : faire des produits / services mieux, plus vite, et moins chers. Ils considèrent qu’aucune organisation ne peut se permettre l’inefficacité et le gaspillage, en particulier dans les périodes d'austérité.

Pour lancer le débat, je vous propose quelques slides à télécharger ci-dessous issus d’un projet d’alignement dans le secteur public. Car en matière d’alignement, le secteur public a bien des choses à raconter au secteur privé.

Alors pourquoi ne pas commencer par l’alignement des outils de pilotage…
Rédigé par par Patrick JAULENT le Mardi 1 Septembre 2009 à 17:14

« Mes frères, vous êtes dans le malheur, mes frères, vous l’avez mérité » Père Paneloux – La Peste - Albert Camus


Vous avez été nombreux sur mon blog à souhaiter avoir mon point de vue sur le « management de risques » (mon domaine d’expertise – bien avant la Balanced Scorecard). Je vous propose donc une série d’articles sur le management des risques en favorisant les aspects méthodologiques.

Ce premier article aborde les concepts de base d’un management des risques dans les programmes / projets / affaires (le terme projet sera utilisé comme terme générique). Un second article s’attachera à présenter une approche globale des risques de l’entreprise à partir du « modèle triple impact™ » et selon les principes de COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the treadway Commission).

A découvrir dans le fichier PDF ci-joint.
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 30 Juin 2009 à 19:23
Adapté de Winston Churchill’s Decision-Making Environment
Adapté de Winston Churchill’s Decision-Making Environment
Il y a 69 ans, au printemps de 1940, Winston Churchill a du faire face à tâche ardue. Dès les premières semaines de mai 1940, il comprit rapidement que l’Angleterre serait le dernier recours à la déferlante allemande, car, en quelques semaines, la bataille de France a été perdue et la Royal Air Force y laissa près de 500 combattants. Dans la perspective d’une invasion de l’Angleterre, Churchill dut prendre des décisions qui changèrent à n’en point douter le sort de la future bataille d’Angleterre, car avec seulement 620 pilotes opérationnels, la RAF été bien au deçà de son objectif fixé en 1939, du nombre requis de 1200 pilotes pour gagner un combat aérien.

Afin de maximiser l’utilisation des ressources humaines en nombre limité Churchill a souhaité disposer d’un environnement de prise de décision adapté à cette période difficile.

Plusieurs projets furent lancés (liste non exhaustive)

* Création de centres des opérations identiques dans chaque section du pays
* Déploiement d’un réseau de stations radar à courte et longue portée
* Déploiement d’un réseau de 1000 postes d’observations visuelles (militaires et bénévoles) dans le sud de l’Angleterre
* Création d’une salle des cartes montant en ensemble de KPI et graphiques associés (cf. figure ci-dessous)
* Installation d’une salle de décryptage des codes de l’ennemi par les plus brillants experts dans le domaine
* Création de vues proactives illustrant les intentions de l’ennemi afin d’identifier le lieu ou les ressources (les pilotes) pourraient intervenir
* Transformation de la chaîne d’approvisionnement selon un modèle basé sur la demandes en utilisant les meilleures pratiques (cf. secteur automobiles)


Votre navigateur ne gère peut-être pas l'affichage de cette image.
Adapté de Winston Churchill’s Decision-Making Environment

Quelles sont les enseignements que nous pouvons tirer de cet exemple.

o L’utilisation de tableau de bord en temps réel institutionnalise la prise de décision et créée une organisation souple, capable de maximiser l’utilisation de ressources pour soutenir efficacement une concurrence ou une crise ;
o Un système d’alerte précoce et une anticipation des situations futures (pilotage proactif) permet de s’adapter rapidement à l’évolution de la situation ;
o Une vision globale des données disponibles d’une organisation, bien analysées et présentées, favorisent une prise de décision rapide et efficace;
o L’importance de regarder au-delà de la base des indicateurs pour vraiment comprendre et gérer les moteurs de croissance;
o Le système de décision doit être aligné à la stratégie / mission.


En conclusion, le « management cockpit » a toujours été un besoin des décideurs en période difficile, et les cockpits d’aujourd’hui ressemblent à ceux de hier.
Rédigé par par Patrick JAULENT le Mercredi 3 Juin 2009 à 11:39
1 ... « 6 7 8 9 10 11 12


> A LIRE EN CE MOMENT SUR DECIDEO


Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





RSS ATOM RSS comment PODCAST Mobile