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Nous utilisons dans notre vie courant plus souvent d’indicateurs avancés que d’indicateurs retardés.

Par exemple, toutes les personnes qui font de la voile savent que :
- L’anémomètre fournit des informations sur la vitesse et direction du vent,
- La boussole fournit des informations sur la direction
- Le journal fournit des informations sur la vitesse du bateau et de la distance parcourue.
- Le radar (écho) met en évidence les obstacles en route.

Certains de ces indicateurs fournissent des informations sur les résultats de nos actions. Ils sont appelés indicateurs retardés ou indicateur du passé » (lagging indicator) car ils évaluent le résultat d’action passée. Dans le cas du bateau c’est par exemple le journal de bord qui précise la distance parcourue. Le journal de bord nous raconte une histoire passée.

D'autres indicateurs fournissent des informations sur la situation actuelle pouvant affecter la performance future. Ils sont appelés « indicateurs avancés » (leading indicator). C’est par exemple le cas de l’anémomètre ou du radar qui permettent au pilote de maximiser la vitesse du bateau en évitant les dangers et par conséquent d’influencer la distance parcourue qui sera disponible dans le journal de bord.

Lorsque nous prenons notre voiture nous exploitons également des informations issues d’indicateurs avancés, tels que la jauge d'essence, la jauge de température d’eau et d’huile pour éviter que la voiture s’arrête par manque de carburant ou que le moteur ne remplisse plus sa fonction par manque de lubrification des coussinets de bielles qui finissent par chauffer et...fondre.

Un autre exemple d’indicateur avancé est notre poids. En comparant notre poids à notre taille et à notre age, nous pouvons être alerté sur d’éventuels problèmes de santé comme les maladies cardiaques. Cet indicateur peut nous encourager à modifier notre régime alimentaire, à faire plus de sport…

Connaissez-vous d’autres indicateurs avancés de la vie courante ?



(Copyright : Extrait du livre « Pilotage Pro-actif », Patrick Jaulent, 2009)
Tags : indicateurs
Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 19 Octobre 2008 à 10:15

Les indicateurs retardés liés à la crise financière américaine avant la décision d’injecter 700 Milliards de Dollars sont connus.

  • 605000 emplois perdus à la date de septembre 2008 et un taux de chômage de 6,1 % en août 2008 le plus fort taux enregistré lors des cinq dernières années.

La question est de savoir s’il était possible d’anticiper cette crise (dont l’impact est à ce jour la faillite de Lehman Brothers Holdings, la fusion de Merrill Lynch & Co avec la Bank of America Cor,…), grâce à l’interprétation de certains signaux issus d’indicateurs avancés En voici quelques uns...

  • En août 2008 l’indice économique avancé US (indicateur composite avancé) indique la 3e baisse consécutive au cours des 4 derniers mois. Il est de 2.7 % inférieur au niveau d’il y a un an. Cet indice composite avancé comporte des indicateurs liés aux « permis de construire », aux fournisseurs (livraisons aux usines), à l’assurance chômage, aux attentes des consommateurs,…
  • Le 12 septembre Bob Nardelli, Chief Executive Officer de Chrysler déclare lors d’une entrevue qu’il a besoin de licencier « plus durement » et qu’il n’arrive pas à trouver les 25 milliards de dollars de prêt pour le développement de nouveaux véhicules éco énergétiques. Les banques ne prêtent plus !
  • Dans le courant de la semaine du 8 – 14 septembre 2008, le Département du Travail indique dans un rapport que le nombre de revendications suite à une perte d’emploi est passé en une semaine de 10000 à 455000 avec un bond en en Louisiane, reflétant les pertes d'emplois dans le sillage de l'ouragan Gustav
Qu’en pensez-vous ?
Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 22 Septembre 2008 à 19:50
Arrêtez de me fournir des indicateurs financiers, donnez-moi des indicateurs opérationnels qui me permettent d’anticiper et non de réagir. (Directeur Général d’une grande Entreprise de Distribution)

Arrêtez de perdre votre temps à optimiser la publication des informations financières, celles-ci ne me servent pas à décider des actions à entreprendre. (Directeur Financier d’un Groupe International)

Arrêtez de me donner des chiffres, donnez-moi des analyses (Directeur Général d’un Groupe International)

Nous ne comptons plus le nombre de fois ou nous avons entendu de tels propos de la part des dirigeants d’Entreprise (exécutif ou opérationnel). C’est vrai, on ne pilote pas la performance d’une entreprise avec le profit, la marge, le chiffre d’affaire, le budget ou les coûts d’exploitation. La seule chose que l’on peut dire à leur sujet est « la prochaine fois on fera mieux ou c’est bien, continuez »

Il existe toutefois une solution pour ne pas piloter dans le rétroviseur : le scorecard proactif©.
Scorecard proactif

Un scorecard proactif est un tableau de bord composé d'objectifs clés répartis selon 4 domaines (concept de base de la Balanced Scorecard de Kaplan et Norton), auxquels sont associés des indicateurs avancés (leading indicator) et des indicateurs retardés (lagging indicator) reliés entre-eux

- Les indicateurs retardés nous racontent comment l’organisation, (le processus, le personnel) c’est comportée dans le passé. Les indicateurs tels que ROCE, la marge, le profit, le budget réalisé / budget planifié, le CA, le CA par segment, les coûts, la part de marché, la fidélisation client, la productivité du personnel illustrent une performance passée. Performance mesurée ex post

- Les indicateurs avancés nous racontent comment l’organisation (le processus, le personnel,..) se comporte aujourd’hui. Les indicateurs tels que le nombre de retours, les délais de livraison, les réclamations clients permettront d’anticiper la performance future. Ces indicateurs ont le pouvoir prédictif de succès. Ils sont évalués aujourd'hui afin de déterminer si les objectifs seront atteints demain. Ils sont donc évalués souvent pour permettre des actions qui auront un impact sur l’indicateur retardé. Les actions sont uniquement associées aux indicateurs avancés.


En pratique, les indicateurs retardés sont essentiellement sollicités par le “management” et les indicateurs avancés par les opérationnels. Si vous réussissez à « relier » dans un même tableau de bord ces indicateurs vous alignerez Management & opérationnel….

Je vous propose de débattre sur ce thème.
Rédigé par Patrick JAULENT le Jeudi 11 Septembre 2008 à 07:45

Si j’en crois le nombre de projets d’alignement des systèmes de reporting ou j’interviens et le nombre de sociétés nous demandant conseil, il semblerait que ce sujet soit « prioritaire» pour les organismes du secteur public et privé.


En effet, les organismes ont pris à la lettre le message de Lord kelvin « Unless you can say it with numbers, you can’t say anything meaningful about it”. Lorsque quelqu’un vous dit que c’est environ une douzaine on sait pas si cela signifie entre 9 et 15 ou … De même, lorsqu’un homme politique affirme qu’il a été élu avec la majorité, est-ce avec 50 % + 1 vote ou ….

Aujourd’hui, les organismes se sont transformés en « usines à nombres et autres graphiques » avec pour accélérateur les outils informatiques : « Achetez mon logiciel, c’est le plus complet du marché, il vous offre la possibilité de consolider les différents niveaux de reporting en assurant la cohérence entre les niveaux, etc… » tel est le type d’argument de vente que nous pouvons lire.

Les organismes produisent une masse considérable de reporting… (tableau de bord, scorecard, dashboard) dont une grande majorité prend al direction du placard ou de la poubelle...

Je vous propose de débattre sur ce thème d’actualité.
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 18 Juin 2008 à 13:57

Vous l’avez maintes fois exprimés dans vos commentaires, après avoir formulé la vision stratégique et les valeurs, qui la sous-tendent, reste traduire ceci en termes compréhensibles par tous et exécutables.


La carte stratégique est un outil puissant pour visualiser la stratégie sous forme d’objectifs de résultats et d’actions reliés par une chaîne de cause à effet.

En général une moyenne ou grande entreprise formalise la stratégie globale sur une carte stratégique et utilise d’autres cartes stratégiques pour aligner l’organisation :, une carte stratégique par unités de business (BU) - cartes stratégiques pour les fonctions support clés telles que les ressources humaines, l’informatique (IT), la finance.

Par exemple, les Directeurs Généraux et Directeurs Financiers considèrent aujourd’hui la fonction finance comme un véritable levier pour piloter la performance de l’entreprise, accompagner sa croissance et les éclairer. La fonction finance devient ainsi un levier majeur pour le déploiement opérationnel de la stratégie. Dans ce contexte, de plus en plus de directions financières sont amenées à revoir leur stratégie en concevant une carte stratégique finance alignée sur la stratégie de l’entreprise. La carte stratégique a pour objet d’identifier et formaliser les objectifs financiers prioritaires qui pourraient être

- d’améliorer la visibilité et la transparence lors de la communications des résultats,

- d’optimiser le processus d’allocation des ressources ;

- amélioration du processus budgétaire,


J’ai pu observer que de nombreuses cartes sont beaucoup trop complexes (trop d’objectifs – trop de liens de causalité) ce qui les rend peu compréhensibles et rarement exécutables.

Il est toutefois possible de simplifier la structure d’une carte stratégique en regroupant les objectifs autour de trois à quatre thèmes. Ce principe offre de nombreux avantages comme par exemple de tenir compte des priorités locales (dans le de Business Unit), de gérer simultanément le court, le moyen et le long termes, de regrouper les initiatives stratégiques et ainsi faciliter leur budgétisation (Stratex), et bien d’autres avantages encore.

Après avoir formalisé la stratégie sous la forme d’une carte stratégique à l’aide de thème, vous pouvez concevoir le scorecard, c'est-à-dire le tableau de bord prospectif équilibré qui permet de piloter votre stratégie.

Ainsi, à chaque objectif de la carte stratégique est associé un ou plusieurs KPI (Key Performance Indicator) en essayant de retenir le ratio de 1.2 à 1.5 indicateurs par objectif. Après avoir associé les indicateurs aux objectifs vous devez identifier pour chaque indicateur une cible de performance et les initiatives stratégiques qui permettront d’atteindre cette performance cible.

Par exemple, si la fonction finance a pour objectif stratégique financier "d’améliorer le processus budgétaire" elle pourrait lancer comme initiative stratégique la réduction de la valeur du KPI « délais de clôture » de 15 %.


Ainsi, les initiatives stratégiques sont associées aux indicateurs. Plusieurs initiatives peuvent être nécessaires pour atteindre la cible. Vous noterez, que contrairement à ce que l’on lit et entend trop souvent, les initiatives sont uniquement associés à des indicateurs liés à des objectifs d’action. En clair, les initiatives sont associées aux objectifs situés dans les domaines « processus internes clés et croissance et apprentissage » (dans le cadre du modèle générique d’une BSC).

Vous l’avez maintes fois commentés, la plus belle des stratégie (carte, objectifs, indicateurs, cibles, initiatives,..) sans humain pour l’exécuter n’a aucun intérêt.

Il est donc nécessaire que ces différents éléments de la stratégie soient assignés au personnel de l’organisation.

Par exemple, les thèmes stratégiques sont assignés à des membres de la direction (corporate pour la stratégie globale, RH pour la stratégie RH, Finance pour la stratégie finance,..) qui sont également responsable des initiatives liées au thème. C’est ainsi qu’un responsable est affecté à chaque thème, objectif, indicateur, initiative.

Qu’en pensez-vous ?
Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 25 Avril 2008 à 07:33

Pourquoi certaines entreprises sont-elles plus performantes que d’autres ? J’ai mené depuis 15 ans plusieurs projets stratégiques et j’ai pu observer que la plupart des entreprises qui réussissent exécutent un processus de développement de la stratégie simple.



Ces entreprises commencent par réaffirmer la mission et les valeurs fondamentales de l’entreprise ainsi que la vision de son dirigeant. Elles identifient ensuite, les « forces et faiblesse ainsi que les « menaces et opportunités » à l’aide d’une matrice SWOT (Strengths - Weaknesses pour les attributs internes et Opportunities – Threats pour les attributs externes). Puis, elles déterminent les résultats concrets qui illustreraient le succès de la vision et les leviers d’actions pour les atteindre.
Mission, valeurs, vision

La mission illustre la raison d’être de l’entreprise. C’est la réponse à l’aide d’une simple phrase, à la question « pourquoi l’entreprise existe. » Pour ces entreprises gagnantes, la mission représente ce que l’entreprise offre à ses clients. Par exemple, la mission de Google est « d’organiser l'information mondiale utile et la rendre accessible universellement ».

Les valeurs (parfois notées valeurs fondamentales) fixent le comportement, la culture, la personnalité de ces entreprises. Pour la société de conseil Accenture les valeurs sont « la création de valeur pour nos clients, un réseau mondial, développer les meilleurs talents, respect des personnes, intégrité » il ne s’agit pas de simples mots couchés sur une feuille de papier, sur une page Web ou sur un tapis de souris. Ces valeurs sont l’âme de l’entreprise, chaque collaborateur s’identifie à ces valeurs qui guident leurs prises de décisions quotidiennes ainsi que leur attitude.

La vision exprime la façon dont « ces patrons » veulent que leur entreprise soit perçue à l’extérieur, sur la marché : « En 2012, nous serons parmi les trois premiers transporteur de produits frais en Europe avec une rentabilité située dans le quartile supérieur ». La vision doit être claire, précise et quantifiable.

Nous avons observé que de nombreuses entreprises n’ont pas une vision claire, c’est par exemple le cas de l’entreprise XYZ « Être le fournisseur de matériel informatique de nos clients ». Avec une telle formulation de la vision il est difficile de concevoir la stratégie. Les données essentielles à une vision sont absentes.

Une « bonne » vision doit comporter ces trois informations :

- Un indicateur quantifiable « rentabilité située dans le quartile supérieur »

- Une niche « transporteur de produit frais »

- Un horizon temporel « 2012 »

La définition d’une mission n’est pas uniquement réservée aux entreprises à but lucratif. Les organismes à but non lucratif doivent également exposer leur vision. L’une des plus célèbres vision est celle en 1961 du Président John F. Kennedy. « Avant la fin de cette décennie nous poserons un homme sur la lune et nous le ramènerons sur terre sans danger ».

Qu'en pensez-vous ?
Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 24 Mars 2008 à 20:27
La littérature en matière de risque est pleine de « fantaisiste ». Elle a créée, pour dire la même chose, des abréviations de superlatif telles que :
  • KPI – Key Performance Indicator et parfois Key Process Indicator
  • KCI – Key Control Indicator
  • KRI – Key Risk Indicator

Vous noterez que le statut de « Key » indique que certains indicateurs sont plus important que d’autres, ils sont clés (cf. mon premier posté sur le blog)

Les KPI sont normalement utilisés pour évaluer la performance des processus clés tels que le volume des ventes,

Les KCI sont utilisés pour démontrer l’efficacité des contrôles, comme le nombre d’opérations réalisés conformes, le taux d’audits réalisés (nombre d’audits réalisés / nombre d’audits planifiés)

Les KRI sont issues d’une sélection de KPI et KCI. Cette sélection est réalisée par les managers en charge du mangement des risques (risk manager). Les KRI donne un aperçu du degré de stress d’une activité / processus / entreprise comme le nombre de violation IT, les ruptures de service (SLA) les offres d’emploi non satisfaites, le nombre de modifications du périmètre d’un projet, le turnover, le cash flow, la marge, l’évolution des réclamations clients,..

En règle générale, une entité BU, département) utilisera entre 10 et 15 KRI pour suivre, prévoir les tendances et communiquer. Certains KRI seront de KCI ou des KPI.

Effectivement, pour le patron de l’entreprise l’évolution du taux de réclamations client est un KRI.

Pour augmenter le facteur de stress des responsables d’indicateurs, la littérature ne sait pas arrêter là. Elle a également créée les KMI (Key Management Indicator).
Rédigé par Patrick JAULENT le Vendredi 14 Mars 2008 à 08:15

Lorsqu’une organisation (du domaine public ou privé) change de stratégie, son personnel doit également changer sa manière de faire. C’est tout le challenge des cadres, à tous les niveaux de l’organisation, d’aider les employés à comprendre les changements stratégiques, à les guider et à les motiver dans leur nouvelle façon de travailler.


Puisque chaque organisation a une stratégie différente (cf. mythe..), la mise en oeuvre des changements doit évidemment être adaptée. Mais il y a un facteur clé de succès : l’alignement.

Tout changement de stratégie exigent l’alignement / réalignement des processus et projets identifiés comme stratégiques, c-à-d en charge de la réalisation des objectifs stratégiques, et naturellement, des ressources consommées par ces derniers : ressources financières, informationnelles, humaines.

Pour faire simple, l’alignement est un processus composé de deux activités :

- Lors de la première activité, les dirigeants (les membres du comité de direction) communiquent les objectifs / priorités stratégiques à tous les employés de l’organisation

- Lors de la seconde activité, les différents cadres veillent à ce que les objectifs / priorités stratégiques soient « exécutées ». La clé du succès réside dans l’exécution de la stratégie.


Pour réaliser la première activité les organisations mettent généralement en place un vaste programme de communication orale et écrite (d’autant plus vaste qu’elles n’ont pas écoutées la base : cf. mythe..). Elles s’assurent ensuite régulièrement par des enquêtes, que le personnel a pris conscience de l’importance de la réalisation des objectifs / priorités stratégiques.

Pour aligner les objectifs stratégiques de l’organisation, certains cadres réaliseront le « cascading » : ils identifieront les objectifs « locaux » qui contribueront aux objectifs stratégiques. Par exemple, l’organisation G, a pour objectif stratégique de « développer les ventes sur les canaux grands publics ». « Cascader » consiste, pour le patron de la direction des ventes », à identifier les objectifs locaux (la direction des ventes) qui contribueront à l’atteinte de l’objectif stratégique. Si la stratégie de l’organisation G est formalisée à l’aide d’une carte stratégique : cascader, pour le patron des ventes, consiste à concevoir la carte stratégique de la direction des ventes. Attention « cascader » n’est pas « décomposer » Don’t acte.

Certaines organisations réalisent l’alignement en liant les objectifs individuels (récompense – évolution -..) aux objectifs stratégiques (cascadés ou non).

Dans l’organisation H, les objectifs individuels sont discutés à partir des objectifs stratégiques. Le personnel de cette organisation est « éduqué » à une telle pratique. C’est d’ailleurs lui même qui fixe ses objectifs individuels à partir des objectifs stratégiques, et qui en discute avec son responsable hiérarchique.

Pour aligner, l’organisation H mesure le pourcentage d’employés ayant des objectifs liés aux objectifs stratégiques.

Pour l’organisation R, l’alignement s’effectue par les programmes de formation. Elle mesure le pourcentage d’employés ayant une formation liée à la conception de la carte stratégique. Une équipe de rugby ne doit pas entrer sur le terrain tant que chaque joueur n’a pas bien compris le plan du match pour gagner.

Les organisations doivent ainsi faire l’effort de s’assurer que tous les employés comprennent la stratégie car, le niveau d’alignement détermine la valeur leur capital organisationnel.

Vos commentaires sont les bienvenus.
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 5 Février 2008 à 11:47

Pour de nombreux travailleurs « la stratégie est une devinette, enveloppée d’un mystère à l’intérieur d’une énigme ».


L’exécution de la stratégie est difficile et encore plus difficile si l’organisation n’est pas alignée et motivée.

Toutefois, son exécution peut être facilité par la mise en oeuvre de la Balanced Scorecard (BSC) développée par les Drs Robert KAPLAN et David NORTON (dont la finalité n’est pas de disposer d’un tableau de bord prospectif équilibré selon 4 perspectives)

J’ai mené plusieurs dizaines de projets de formalisation et d’exécution de la stratégie à partir de ces concepts, et ce que je retiens c’est sa simplicité. La BSC, expose de manière claire les objectifs stratégiques de l’organisation, ses priorités pour les 3, 4, 5, 10 ans à venir à l’aide d’une carte stratégique.

Si vous lisez une carte stratégique de bas en haut, vous pouvez observer dans l’ordre :

- que les investissements dans le personnel (recrutement de talents, formation,..) contribuent à..

- optimiser les processus clés de l’organisation (processus R&D, Marketing, Relations clients..) qui contribuent à…

- fournir de la valeur aux clients (premier sur le marché produits / services innovants,..) qui contribuent à…

- Générer de valeur financière (profit, ;.) pour les actionnaires.

Malheureusement, j’ai vu (et je continue à voir) des cartes stratégiques qui formalise la description de l’organisation (ce qu’elle fait aujourd’hui) et non la description d’un plan pour un voyage qui durera plusieurs années et qui mènera l’organisation vers son but (être comme incontournable sur le marché de.. ).

Je vous propose de débattre ici sur la formalisation d’une stratégie.

« Carte stratégique » est une marque commerciale déposée à INPI par Patrick JAULENT
Rédigé par Patrick JAULENT le Mercredi 16 Janvier 2008 à 16:26

Les managers ont du mal à se faire à des idées simples, comme la nécessité d’avoir une organisation agile qui s’adapte aux stratégies et politiques décidées par la direction générale – ce que l’on résume par l’adage « la structure suit la stratégie ». La structure comme le budget découlent de la stratégie.


Pour suivre la stratégie, la structure de l'organisation (les hommes, les processus, le budget,..) doit être agile. Pour être agile il est nécessaire que l'organisation se concentre sur l'essentiel, en évitant de se disperser en lançant une multitude d'actions, de procédures, de contrôles en tout genre qui finira par l'épuiser (consommation des vos ressources) et l'empêchera de tenir le cap ou de rapidement changer de cap le moment venu. On peut ainsi raisonnablement s'interroger sur l'agilité engendrée par la mise en place de certaines normes qui placent trop souvent l'entreprise dans un carcan réglementaire laissant ainsi peu de place à la créativité.

Avez-vous une organisation agile, prête à bondir au premier changement de cap ou dit autrement : connaissez-vous le nombre de processus, d'activités, d'initiatives, de projets, d'actions de progrès issus de l'informatique, de la production, de la qualité, de la recherche et développement, de la logistique, des ressources humaines,... actuellement en cours dans votre entreprise ?

10 ?... 17 ?... 26 ?... 43 ?... plus ?

Vous n'en avez aucune idée, mais il y a une forte probabilité qu'il y en ait beaucoup plus dans 6 mois. Ainsi, la plupart des entreprises n'identifient pas de relations formelles entre ces actions et les objectifs stratégiques sauf en de rares occasions. De plus, elles n'ont pas une approche transversale : chaque entité de l'entreprise y va de son portefeuille d'actions plus ou moins suivies. Comment savoir alors si les ressources (physiques, budgétaires, humaines, organisationnelles, relationnelles comme les relations avec les fournisseurs ou les clients,..) sont bien dimensionnées et correctement allouées pour atteindre les objectifs stratégiques à long terme (la vision) tout en assurant le court terme (la mission) ?

Cette situation est bien souvent la conséquence d'une pression externe (les actionnaires, les clients, la communauté,..) de plus en plus accrue pour résoudre des problèmes spécifiques. Si problème en production, alors lancer des projets 6 sigma, si problème avec les fournisseurs, alors faire un audit, si problème de compétences, alors lancer un programme de formation, si problème de relations client alors mettre en place un CRM,...

En conséquence, de nombreuses entreprises sont incapables de fournir les résultats qui soutiennent leur stratégie, or, si elles n'investissent pas sur le long terme il n'y aura plus de court terme. Trop souvent, l'entreprise déploie des efforts pour bien définir et communiquer une stratégie, mais en vain, car elle sera incapable de l'exécuter faute d'agilité.

En résumé, nous avons souvent constaté que dans les grandes entreprises,
- les meilleures stratégies échouent parce qu'elles ne sont pas appliquées,
- elles ne sont pas appliquées parce les structures organisationnelle ne sont pas suffisamment agiles pour les supporter,
- elles ne sont pas appliquées car elles ne sont pas comprises par le personnel chargées de l'exécuter,
- elles ne sont pas comprises parce que les directions n'ont pas eu au départ « une véritable volonté de partager une vraie stratégie déclinée elle aussi en objectifs clairs et lisibles pour ne pas dire partageables. »

Différentes études (Gartner, Balanced Scorecard Collaborative,..) confirment d'ailleurs ce constat : elles mettent en évidence que 70 % à 90% des stratégies ne se traduisent pas en résultats, du fait de quatre points de blocages :
- la communication - l'implication, puisque 5% des employés seulement estiment comprendre la stratégie de leur entreprise
- l'engagement, dans la mesure où seulement 25% des managers ont des objectifs alignés sur la stratégie de leur entreprise
- le manque de moyen, puisque dans 60% des entreprises, le budget n'est pas lié à la stratégie
- le temps, puisque 85% des managers passent moins d'une heure par mois à discuter (réfléchir) sur la stratégie

Le véritable challenge n'est pas tant d'avoir une bonne stratégie (les plus belles stratégies s'écrivent au passé) mais bien d'exécuter une stratégie. Tel est le principal enjeu, dans le monde d'aujourd'hui, des organisations qu'elles appartiennent au secteur privé ou au secteur public. Nous vous proposons donc de développer ce qui nous paraît être l'un des facteurs clés de succès des organisations : l'alignement.

L'alignement consiste à coordonner les ressources (financières, humaines, structurelles) d'une organisation afin d'atteindre un objectif prioritaire. La plupart des organisations sont formées d'une série d'unités opérationnelles compétentes mais rarement intégrées. Comme la stratégie, l'alignement est un art, qui ne s'exerce pas selon une méthode unique. Il existe toutefois une condition sine qua non : l'impulsion de l'alignement doit provenir de la direction générale mais son exécution concerne tous les acteurs de l'organisation.

Qu'en pensez-vous ?
Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 10 Décembre 2007 à 00:40
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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)


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