Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

En période de crise ou d’incertitude économique les employés ont tendance à développer l’esprit d’équipe et à faire front à tous projets de transformation. Dans de telles situations, plusieurs études suggèrent aux dirigeants de partager avec les employés des informations factuelles sur l’entreprise afin de démontrer qu’un statu quo serait une plus grande menace pour celle-ci, que de se lancer dans l’inconnu avec un projet de transformation. Pour ma part, j’ai observé sur le terrain que le partage de ce type d’informations développe l’investissement émotionnel des employés nécessaire à ce type de projet.

Pour réaliser cette démonstration diverses techniques peuvent être utilisées. Les dirigeants peuvent, par exemple,

· Utiliser des informations financières objectives pour expliquer que « si nous n’arrivons pas à pérenniser nos marges, nous ne serons plus en mesure dans un proche avenir d’investir dans de nouveaux équipements pour produire plus rapidement et avec un meilleur niveau de qualité qu’aujourd’hui, ce qui aura pour conséquence de nous affaiblir sur nos marchés, entraînant inévitablement des restrictions budgétaires avec les conséquences que vous imaginez. »

· Evoquer les résultats de l'enquête de satisfaction client si celle-ci montre une constante dégradation, même si les résultats financiers sont atteints (rappelez-vous que ce sont des indicateurs retardés, illustrant une performance passée. Le message relayé dans toute l’entreprise pourrait être « Ce n'est qu'une question de temps avant que ce niveau d’insatisfaction client se reflète dans nos résultats financiers. ».


Mais plus encore que la démonstration, les dirigeants devront sensibiliser les employés sur le fait qu’un projet de transformation n’a pas pour seul objectif d’améliorer le profit de l’entreprise, son expansion / ou sa survie sur le marché. Il a également pour objet de créer des avantages intangibles, tels que le développement des compétences et du travail en équipe, la création d’un environnement de travail plus satisfaisant et bien d’autres avantages encore. J’ai maintes fois observé que la reconnaissance et l’environnement de travail renforcent l’engagement et la fidélisation des employés et que la formation est un élément clé pour la réussite d’un projet de transformation. Si l’entreprise décide de changer son orientation client : solliciter les clients ayant un CA supérieur à 50 M€. Sans une formation spécifique des employés il y a un risque de résistance au changement. Lorsque les employés sont formés sur la dynamique des ventes pour le client final, ils peuvent plus facilement embrasser le changement.

Toutefois pour assurer pleinement le succès de la transformation, les dirigeants doivent avoir à l’esprit que tout le monde ne change pas à la même vitesse et que la principale difficulté n’est pas dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail, mais bien dans la suppression des anciennes. C’est là tout l’enjeu du projet. Les dirigeants devront donc informer les employés sur la date d’arrêt des anciennes méthodes et par conséquent de la mise en œuvre des nouvelles (sans dérogation possible).

Imaginez qu’un projet de carte « verte » des priorités stratégiques ait été préparé à l'avance par la France, comme un point de départ aux discussions et à la prise de décision. Cette carte des priorités stratégiques comporte cinq perspectives pour une meilleure visibilité des objectifs clés et de leurs relations causales.

- en pièce jointe ci-dessous Carte « verte » des priorités stratégiques – © Club Balanced Scorecard & Performance France -

Ces deux premières perspectives concernent les RESULTATS à obtenir pour l’avenir de notre planète.

• La première perspective appelée impact durable identifie le but ultime : le bien être mondial. Les concepteurs de la carte formule l’hypothèse que pour atteindre ce but ultime, deux résultats intermédiaires devront être satisfaits, il sera en effet impératif « d’établir et maintenir un développement économique propre » et « d’assurer la durabilité de l’énergie, de l’eau et de l’approvisionnement alimentaire ».

• La deuxième perspective de la carte s’intéresse aux résultats pour les parties prenantes que sont la nation-la région, l’organisation-la ville, la collectivité, l’individu-la famille. Cette perspective précise par exemple, que pour assurer la durabilité de l’énergie, de l’eau et de l’approvisionnement alimentaire, il sera primordial d’obtenir des résultats immédiats dans trois directions : réduction de la pollution atmosphérique (gaz à effet de serre), augmentation des énergies propres, approvisionnement en eau et augmentation de l'approvisionnement alimentaire des autochtones.

Les trois perspectives suivantes identifient les TACTIQUES pour atteindre les RESULTATS préalablement identifiés. C’est au niveau des tactiques qui abordent le « comment » que les discussions entre les dirigeants risquent d’être tendues.

• La troisième perspective nommée innovation et énergie identifie les leviers qui devraient permettre d’atteindre les objectifs de résultats immédiats liés aux parties prenantes. La tactique innovante proposée par la France est basée sur l’utilisation des déchets comme produits d’entrée, pour de nouveaux procédés, de nouvelles technologies et de nouvelles industries pour :
- Développer des technologies de rupture,
- Développer et commercialiser des technologies propres,
- Augmenter le « Design Vert » & la rénovation de l’infrastructure des bâtiments.

• La quatrième perspective nommée apprentissage et croissance spécifie la structure indispensable à la mise en œuvre de la tactique innovante basée sur l’utilisation des déchets. Trois structures sont identifiées comme prioritaires : le capital humain, le capital informationnel et le capital organisationnel.

• La dernière perspective finance et volonté gouvernementale identifie les deux objectifs clés pour réussir la stratégie formalisée par la carte verte. L’un des objectifs est mondial (réguler & aligner le flux des capitaux) l’autre se situe au niveau de chaque gouvernement (aligner et ajuster la politique fiscale, la réglementation, l'exécution et le management de la performance en matière de développement durable). Il s’agirait de penser mondialement et d’agir au niveau national.

Imaginez maintenant que lors de cette semaine du développement durable de Paris, les dirigeants du monde oublient leurs priorités nationales pour réfléchir ensemble à la définition de priorités au niveau mondial, à partir de la carte verte proposée par la France, qu’ils arrivent à un consensus et qu’ils communiquent en utilisant la carte comme support. Il ne resterait plus aux dirigeants qu’à fixer à chaque objectif de la carte, les indicateurs, la cible de performance à atteindre et le délai pour l’atteindre (par exemple pour la France : réduire la pollution atmosphérique correspondrait à réduire les émission de x tonnes de CO2 par an sur y ans et de x tonnes celles de dioxyde d’azote par an sur y ans) puis, d’identifier et piloter les initiatives et autres plans d’actions stratégiques permettant d’atteindre cette cible (par exemple pour la France il s’agirait de développer le fret afin de réduire le nombre de kilomètres parcourus).

Ces organismes commenceront très certainement par revoir « l’éternel » budget. Certains l’augmenteront (il y a des opportunités de business pour certains organismes pendant cette période d’incertitude comme ceux qui proposeront des produits ou des services qui simplifieront la vie… de l’organisme et de ses acteurs) et d’autres diminueront leurs ambitions.

Mais tous se demanderont s’ils ne doivent pas repenser la manière d’élaborer le budget en se basant davantage sur le terrain, au lieu de se baser sur des prévisions de croissance ou en ayant un management au cliquet (on augmente d’un cliquet le budget de l’année n+1, par rapport à l’année n ; à ressources constantes naturellement). Que valent les prévisions / simulations budgétaires dans les conditions d’aujourd’hui ?

Bien que ces nouvelles orientations (stratégique / budgétaire) élaborées au plus haut niveau des organismes aient des implications évidentes sur les objectifs stratégiques (vision à plusieurs années) et sur le budget (vision annuelle), aujourd’hui et plus que jamais, la véritable valeur de l’entreprise vient du terrain. Certes, le top management fixe / adapte les (nouveaux) objectifs prioritaires pour l’organisme, mais c’est bien le terrain qui exécute, ce qui signifie que pour élaborer une « prévision budgétaire glissante » (rolling forecast), les indicateurs de résultats financiers (lagging indicator) fixés par le top management doivent être reliés aux indicateurs « pertinents » du terrain (leading indicator). Rien de bien révolutionnaire dans cette approche, rien que du bon sens paysan, mais attention de ne pas faire n’importe quoi.

A n’en point douter, la complexité structurelle d’une entreprise, petite ou grande, induit toujours de nouveaux coûts, et favorise les pratiques douteuses, ce que souligne mon amie Rosabeth Moss Kanter, professeur à Harvard Business School, dans un article : « in good times, the temptation to accumulate can be indulged because growth masks inefficiencies. »

Et en matière de complexité structurelle, les exemples ne manquent pas.

Etait-il nécessaire pour un constructeur automobile de proposer jusqu’à 47 marques de voitures différentes ?

Lorsque le leader historique américain continuait à perdre de l’argent, bien avant la crise, en gérant ses 47 marques, son concurrent direct lança un programme de transformation avec pour objectif d’intégrer ses unités internationales et de simplifier sa structure. Celui-ci a été rentable en dépit des difficultés de l’industrie automobile pendant la première partie de 2008, et n’a pas eu recours (à ce jour et contrairement à son concurrent) à l’aide gouvernementale, et ceci malgré une chute de ses ventes de 48% en février 2009, par rapport à février 2008.

Un fabricant de matériel de rasage bien connu aujourd’hui fût à une époque leader dans le domaine de la complexité structurelle. Après 15 trimestres de déclin, la direction de l’entreprise a pris la décision de réduire le nombre de références et de produits de niche. Elle proposait auparavant des produits particulièrement spécifiques comme des brosses à dents conçues à destination des orthodontistes. Après cet amaigrissement structurel, l’entreprise est redevenue rentable et fut racheté à « bon prix » par un puissant groupe multinational spécialisé dans les biens de consommation courante.

Parlons maintenant du cas d’une société leader sur le marché de la chaussure à usage professionnel qui a connu le succès notamment grâce à ses bottes imperméables. Pour accroître la demande, la direction de l’entreprise décida d’élargir sa gamme de chaussures et de vêtements entraînant la création de milliers de références. De même, pour accélérer son développement, elle procéda à quelques opérations de croissance externe. Chaque entité achetée comportait sa propre unité R&D et ses modes de gestion propres. Après 4 années de croissance fulgurante, la chute fut vertigineuse. La firme se lança alors dans un vaste plan de simplification de sa structure en prononçant la réduction drastique du nombre de ses références et en ce recentrant sur son cœur de métier : la chaussure d’entreprise. Aujourd’hui, la société est de nouveau rentable.

La complexité conduit toujours à de nouveaux coûts (coûts de gestion,…) qui s’accompagnent rarement de nouveaux bénéfices.

Mais l’augmentation des coûts n’est pas l’unique conséquence de la complexité. Les systèmes financiers sont devenus si difficile à comprendre qu’ils favorisent les pratiques douteuses (le terme est faible). L’affaire Madoff en est la parfaite illustration. La manipulation du financier se basa essentiellement sur le développement d’une chaîne d’intermédiaires qui n’avait que pour seul objectif de dissimuler les mouvements d’argent avant que celui-ci ne puisse arriver jusqu’au « client final ».

Nous avons souvent constaté que de nombreuses entreprises sèment les germes de leur propre déclin en favorisant la complexité : trop de références, trop de filiales indépendantes, trop d’intermédiaires, trop de base de données décentralisées (qu’il faut maintenant intégrer), trop de documents, etc. Elles compliquent les structures et les modes de gestion, ce qui a pour effet d’augmenter les coûts sans induire de nouveaux gains potentiels. C’est à mon sens, l’un des syndromes le plus flagrant pour expliquer qu’une entreprise au succès apparemment sans limite pendant des décennies puisse faire face, bien des années plus tard, à un déclin brutal et donc a des difficultés financières.

L’archétype de la complexité est connu : Lorsque les managers augmentent la complexité dans leurs pratiques, les opérationnels se perdent. Lorsque les opérationnels sont perdus, ils ont tendance à ajouter à la complexité aux tâches qu’ils ont à accomplir. Cela complique inévitablement la fonction des managers. Le tout forme cet archétype de la complexité.

Mais à tout malheur, quelque chose de bon. Si tout le monde se plaint d’un monde trop complexe, le marché des produits et des services qui simplifient la vie a de beaux jours devant lui !

Il y a quelques jours, j’ai revu le débat télévisé de nos deux candidats à l’élection présidentielle.

Tout en écoutant les échanges, j’ai imaginé une autre forme de débat ou les citoyens pourraient distinguer le meilleur candidat.

Imaginez un peu, chaque candidat aurait sa Balanced Scorecard (carte stratégique et scorecard).

Au début, le candidat exposerait en trois minutes sa vision (son ambition) pour la France. Que sera la France dans 5 ans (à la fin du mandat) ?

Chaque candidat présenterait ensuite les 12 à 15 objectifs principaux et les mesures associées en moins de 10 minutes et surtout les 10 principales initiatives stratégique pour atteindre ces objectifs. Naturellement chaque initiative serait évaluée en terme ce coût.

Vous imaginez un peu ?

Le débat serait structuré autour de thèmes stratégiques comme la politique sociale, la politique étrangère, la santé, l’éducation.

Les candidats seraient interrogés sur chaque thème et disposeraient de 60 secondes pour répondre.

Imaginez le prochain G20 ainsi abordé ?

Une fois le candidat élu, s’il s’écarte de cette stratégie le Parlement pourrait lui demander pourquoi ?

J’aborderai dans mes prochaines billets les différentes formes d’alignement et les méthodes pour y parvenir.

Pour ce faire, celles-ci lancent des « programmes de transformation » de leurs fonctions métier et support en vue d’améliorer la performance (transformation de la fonction finance, transformation de la fonction It, RH, achats, supply chain,..).

De manière simplifiée deux approches peuvent être utilisées.

1. La première approche consiste à améliorer « l’existant ». Pour ce faire, on évalue l’organisation (finance, It, RH,...) en termes de coûts, délais,... La question est : combien coûte le processus de reporting par exemple, on compare ce coût aux meilleurs de la classe (benchmarking) afin d’identifier d’éventuels gains. Si tel est le cas, on effectue un diagnostic, puis on lance des actions afin de ramener le coût du processus de reporting au niveau des meilleurs. Les outils pour mener à bien ce type d’approche sont connus : TQM, EFQM, Six Sigma, ABC / ABM / Cost Saving….

2. La seconde approche ne tient pas compte de l’existant. La question est : que devra / devrait être ma fonction X (finance, IT, RH,..) dans 3, 4, 5 ans compte tenu par exemple des nouvelles technologies, des nouvelles contraintes réglementaires, de la nouvelle organisation de l’entreprise. Cette approche peut/ doit conduire à la création de nouveaux processus qui porteront de nouveaux objectifs et à la suppression de processus existant. Les outils pour mettre en œuvre cette seconde approche sont connus. Matrice SWOT, diagramme des 5 forces de Porter, carte stratégique de Kaplan et Norton,…

Ces deux approches présentent des avantages et inconvénients. J’ai eu l’occasion de mener ces deux approches.

La première approche est rassurante, on ne touche pas à l’existant. Mais…

La seconde approche est bouleversante, on crée de nouveaux processus. Mais…


Je vous propose de débattre.

Au risque d’être brutal, les outils réglementaires tels que Sarbannes – Oxley (SOX) ou autres Solvency,.. ne concernent pas les risques de ralentissement de l’économie. De tels outils sont essentiels pour une « saine » gestion de l’entreprise, mais ils ne s’appliquent pas à l’économie. Combien d’entreprises sous SOX ont elles licenciées ou ont-elles dans leurs cartons un plan de licenciement ? Certes, la moralisation du « monde » financier doit s’accentuer, mais elle n’empêchera pas une entreprise de se trouver fort dépourvue lorsque le ralentissement économique pointera son nez. (Cela ne vous rappelle pas une certaine fable)

Pour éviter de se (re)trouver dans une telle situation, l’entreprise doit entreprendre une analyse des risques au niveau stratégique. Ainsi la plupart des constructeurs automobiles ont engendrés de très important bénéfices lorsque le prix du baril du pétrole était de 40 dollars mais lorsque celui-ci a été multiplié par 2 et par 3, les constructeurs automobiles ne trouvèrent plus d’acheteurs sur le marché. Aux USA, on continua toutefois à produire des 4x4 grands consommateurs de carburant (sans parler d’environnement).

Pour faire simple, je vous propose d’aborder les risque stratégiques en trois étapes.

1. La première étape a pour objet d’identifier les variables macro-économiques qui ont une grande probabilité de rendre votre stratégie risquée : le prix de l’immobilier pour les institutions financières qui investissement massivement dans les valeurs hypothécaires, le prix du baril de pétrole..

2. La deuxième étapes concerne l’évaluation de l’impact potentiel sur l’évolution de la rentabilité des variables macro-économiques : diminution probable de 8 % à 12% du prix de l’immobilier en 2009, doublement du prix du baril compte tenu de la demande mondiale et en particuliers des payes tels que la Chine, L’Inde, le Brésil

3. La dernière étape a pour objet de stimuler les discussion lors de réunions mensuelles (et non trimestrielles) à partir de l’exposition aux risques. Par exemple, compte tenu de l’exposition aux risques les dirigeants peuvent décider de réduire certains postes de l’actif..

Pour les utilisateurs de la carte stratégique, vous devrez donc ajouter aux deux stratégies existantes que sont la stratégie de croissance et la stratégie de productivité, une stratégie d’évaluation des risques de retournement.

Ceci n’est qu’une petite partie de la méthodologie

Qu’en pensez-vous ?

J’ai d’abord rencontré mon responsable de service qui m’a fait remarqué que mon département avait seulement réalisé 18 ventes dans toute l’année 2008, alors que mon tableau de bord faisait état de 125.

J’ai ensuite découvert par hasard, que notre nouveau directeur avait annulé une réunion de ventes que j’avais planifié il y a 3 mois et ou devaient participer nos homologues étrangers. Cette réunion avait pour objectif d’analyser la situation (de crise), de décider des actions à mener, de nommer les responsables de celles-ci et de fixer un calendrier de suivi des actions.

Tout ceci me paraissait être du bon sens. A la fin de cette journée de reprise, je me suis demandé si je ne vivais pas en Absurdistan. Et vous ?


PS : Toute similitude avec une situation réelle serait purement fortuite.

Mes meilleurs vœux pour cette nouvelle année 2009. Je posterai prochainement un billet sur les risques.

(Adaptation d’un billet de Ted Jackson)

Nous avons évoqué

- les indicateurs retardés (lagging indicators), je préfère d’ailleurs le terme indicateurs de constat (indicateurs constatés) cela passe mieux au niveau d’une direction générale qui risque, si vous utilisez le terme retardé de vous dire que cela ne l’intéresse pas… (et pour cause : ils sont en retard). Attention donc au vocabulaire. Attention aussi à la métaphore « indicateur dans le rétroviseur ». N'oubliez pas qu'il faut regarder dans le rétroviseur avant de dépasser...

- les indicateurs avancés (leading indicators) également appelés « drivers, leviers ». Attention cependant de ne pas les confondre avec les indicateurs de suivi des initiatives (plan d’action).

Il existe une troisième catégorie d’indicateurs. Les indicateurs coïncidents.

Il y aurait beaucoup à dire sur l’extraordinaire coïncidence dans entre les moral des employés, celui des ménages et finalement leurs dépenses. La chaîne de causalité est simple.

En ces périodes de crise, la confiance des employés est donc primordiale.

Pour donner confiance aux employés, les dirigeants doivent revoir/adapter leur stratégie à la nouvelle situation et la présenter à l’ensemble du personnel (c’est sans doute une bonne occasion de concevoir une Balanced Scorecard / carte stratégique) ) et pas uniquement lancer des chantiers des réductions des coûts. Certes, certains projets sont nécessaires (réduction des coûts opérationnels avec optimisation des dépenses courantes, réduction des coûts structurels avec une transformation du modèle organisationnel,..) mais d'autres projets ne contribuent pas franchement à améliorer le moral des employés.

En communiquant cette nouvelle stratégie aux employés, ceux-ci penseront qu’il y a un « pilote » dans l’entreprise et qu’elle est prête à affronter la tempête. Car, ne vous y trompez pas, le calme reviendra.

Avec cette nouvelle stratégie présentée par la direction, les employés penseront également que ce n’est pas si catastrophique que cela puisque la direction générale y croît (encore..). elle a même un plan. Les employés penseront que le « navire entreprise » n’est pas en train de couler et qu’ils peuvent encore rester à bord et continuer à affronter la tempête.

A votre avis comment sera l’ambiance, le soir de noël, dans une famille ou une lettre de licenciement est arrivée. Nombreux seront les cadeaux autour du sapin ?

Joyeuses fêtes à tous et rappelez-vous le calme reviendra. Soyez optimiste et confiant dans l’avenir.

Ainsi, pour améliorer la performance des entreprises, de nombreux CEO sont amenés à investir en se basant principalement sur des données financières. Or, les résultats financiers tels que les revenus, le cash, les ventes réalisées, les dépenses engagées appartiennent au passé. Ces résultats sont obtenus après les faits et ne peuvent pas être d’une grande utilité pour la performance future (cf. lire l’un de mes précédents billets sur la métaphore du foot)

Nous pensons que l’un des défis de tous managers (aujourd’hui plus que hier) est/sera d’identifier les événements opérationnels qui permettront d’influencer la performance future de l’organisation dont ils ont la responsabilité, en utilisant ce que nous appellerons (avons appelé depuis plusieurs billets) des indicateurs avancés (leading indicators) qui constitueront l’ossature d’un nouveau type de scorecard proactif™.

Ce scoreacard proactif permet de simplifier les différents reportings et d’améliorer considérablement la prise de décision. Pour ce faire il devra être :

- Equilibré en regroupant selon les 4 perspectives du modèle proposé par Kaplan et Norton, les objectifs prioritaires pour la direction de l’organisation. Qu’il s’agisse de la direction de l’entreprise, de la direction financière, de la direction commerciale ou informatique.

- Aligné, car les objectifs prioritaires seront communs au système de management et au système opérant et les indicateurs reliés entre-eux.

- Proactif car à chaque objectif identifié, sera associé un et un seul indicateur de résultat retardé (lagging indicateur) relié à un ou plusieurs indicateurs avancés (leading indicateurs).
Les nouveaux outils "BI" devront évoluer dans ce sens.

A ce jour, plusieurs grandes entreprises utilisent le scorecard proactif™.

J’aurai le plaisir de développer ce thème lors du prochain Forum Decideo du 2 décembre 2008 et de commenter quelques retours d’expérience.