Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

S.J : Que pensez-vous du « design » du Mac. Nous n'avons pas conçu le Mac pour nos futurs clients. Nous l'avons construit pour nous-mêmes. C’est d’ailleurs pour cela que nous n’écoutons pas nos clients. Chez Apple, nous devons identifier les attentes les plus folles de nos clients au lieu de nous concentrer sur le plus petit dénominateur commun permettant de satisfaire tout le monde. Chez Apple, il n’y a pas d’enquête clients !

Moi : Ne prenez-vous pas de risques en vous concentrant uniquement sur les attentes les plus folles de vos clients ?

S.J Notre stratégie chez Apple n'est pas la réduction des coûts mais l’innovation pour sortir des difficultés de la vie courante. Si nous sommes obsédés par le client, l’innovation sera étouffée.

Moi : Une course effrénée vers l’innovation ne risque-t-elle pas de mettre en péril financièrement l’entreprise ?

S.J Devinez quel est le montant des dettes d’Apple ? Nous n’avons pas un (1) dollar de dette !


Quel souvenir je garde de cette rencontre ?
De notre rencontre je garde en souvenir celle d’un homme qui n’hésite pas à parler en public de sa famille et de la femme qu’il aime. Je ne me souviens pas d’un autre PDG ayant tenu de tels propos lors d’un discours officiel. Je garde l’image d’un homme qui va à l’encontre du fonctionnement de notre société et de ce que l’on peut lire dans les livres de management. Mes propres idées sur le mangement, la diffusion de l’information, la sécurité et d’autres, furent bouleversées (cf. mon livre « Objectif performance »). Prenons le cas de la sécurité. Steve Jobs ne favorise pas les réunions entre les employés pour des raisons de sécurité (pas de réunion = pas de fuite !)


Quelle image je garde de lui ?
Steve Jobs est un leader visionnaire qui inspire par va vision personnelle sans grand souci de consensus (ses colères au sein de la vallée sont légendaires !). Que dirons-nous au sujet du Jobsism au prochain millénaire ? Nous dirons très certainement qu’un leader hors du commun a permis grâce à la science et la technologie de connecter les personnes entre-elles. Nous réfléchirons sans doute sur sa capacité à développer des marchés et des modes de vie grâce à l’innovation. Mais ce que je garde de Steve Jobs c’est sa citation lors du discours d’ouverture du 12 juin 2005 à Stanford qui disait quelque chose comme cela « Si aujourd’hui était le dernier de votre vie, auriez vous envie de faire ce que vous faites ? ». Il m’arrive parfois de repenser à cette citation le matin devant la glace et chaque fois la réponse et non. Je garde enfin ses mots de conclusion de notre échange : « Stay hungry, stay foolish » (et son mail).


En quoi son départ peut-il affecter Apple, selon moi ?
Je ne pense pas que le départ de Steve Jobs affecte considérablement Apple. Steve Jobs est en semi-retraité puisqu’il va prendre le poste de Président du Conseil d’administration d’Apple. Et quand on sait que ses paroles sont la « loi », il n’en faut pas plus pour être rassuré sur l’impact de sa décision de rentrer à la maison auprès de sa famille.


Tim Cook a-t-il le charisme et les épaules pour remplacer Steve Jobs ?
Jobs a annoncé hier qu'il quittera ses fonctions de PDG, en effectuant une transition en douceur vers Tim Cook et un autre collaborateur. Le plus important pour Tim Cook est de ne pas essayer de devenir Steve Jobs mais plutôt de s’appuyer sur le management intermédiaire pour continuer à faire vivre la flamme. Tim Cook donnera à la pomme un peu de son goût.

« Restez affamés et stupides ! »
Steve Jobs, Stanford juin 2005

Le 12 juin 2005, le mythique patron de la firme Apple intervient devant les étudiants de l'Université de Stanford lors de la séance de remise de leur diplôme. Il ne leur délivre pas un grand discours mais trois messages au travers les trois histoires qui ont marqué toute sa vie et construit sa réussite.

- Donner du sens : « Vous ne pouvez pas relier des événements à l'avance, vous ne le pouvez qu'en regardant en arrière »

Steve Jobs raconte pourquoi il n’a pas poursuivi ses études à l’université, comment il en est venu à suivre des cours de calligraphie qui n’avaient alors pas le moindre espoir d’utilité pratique pour sa vie et comment dix ans plus tard, quand il conçut le premier Macintosh, tout cela lui est revenu. Toutes ses connaissances calligraphiques acquises furent intégrées dans le Mac. C’était le premier ordinateur doté d’une typographie élégante.
Il lui aurait été impossible de faire le lien entre ces choses à priori, à l’époque du collège. Mais cela était devenu très clair à posteriori, dix ans plus tard. Pour lui, l’essentiel est de croire en quelque chose de grand et croire que les événements du présent auront un sens, contribue à la confiance même lorsque l’on s’écarte du chemin sûr, c’est là que situe la différence.

- La passion et l’échec : « La seule façon de faire du bon travail est d'aimer ce que l'on fait »

Licencié de l’entreprise qu’il avait créée, Steve Jobs explique que c’était la meilleure chose qui pouvait lui être arrivée ! Le sentiment d’échec passé, il se rendit compte qu’il continuait d’aimer ce qu’il faisait et qu’il devait tout recommencer. Cette liberté lui permit d’entrer dans la période la plus créative de sa vie, il fonda NeXT et Pixar. La suite : Pixar est aujourd’hui le studio d’animation le plus puissant au monde, Apple racheta NeXT et sa technologie fut au cœur de la renaissance d’Apple, Steve Jobs retourna chez Apple.

- La mort : « Si ce jour était le dernier jour de ma vie, est-ce que je voudrais faire ce que j'ai prévu de faire aujourd'hui ? »

Steve jobs relate cette citation qu’il avait lue à l’âge de 17 ans et qui avait constamment guidée sa vie. A chaque fois que la réponse était « non » trop de jours d’affilée, il savait qu’il fallait qu’il change quelque chose.
Pour lui, ne pas oublier que l’on va mourir est le meilleur moyen d’éviter le piège de penser que l’on a quelque chose à perdre. Il va même jusqu’à dire « la Mort est sans doute la plus belle invention de la Vie car elle est l’agent du changement pour la Vie ». Un an auparavant, il apprenait qu'il avait un cancer du pancréas et qu'il n'avait plus que quelques mois à vivre. Il s'est avéré qu'il avait une des rares formes de ce cancer susceptibles d'être traitées.
Après avoir rappelé que le temps est compté et qu’il ne faut pas le gaspiller à vivre la vie d’autrui, qu’il ne faut pas rester prisonnier du résultat des pensées des autres, il termine son intervention en demandant aux étudiants de rester « affamés et stupides ! »

Cette intervention n’a pas vieilli, son propos reste plus que jamais d’actualité : l’innovation est souvent le fruit du mélange de la curiosité et de la folie.

Depuis notre plus tendre enfance nous vivons dans une société compétitive. Ainsi, nous commençons notre vie en étant en « concurrence » avec nos frères et sœurs, avec d’autres enfants dans le sport, avec d’autres étudiants lors de l’admission dans les meilleures universités, pour obtenir le meilleur emploi, etc. C’est d’ailleurs dans notre vie professionnelle que la concurrence trouve son apogée car nous devons, par exemple, surpasser nos collègues afin d’être promus plus rapidement qu’eux.

Et si la concurrence n’était plus la clef la plus importante pour réussir ?

Il ne s’agit pas d’une simple question philosophique sous mon parasol. Le monde a changé : les pays et les hommes qui les composent sont tellement interconnectés que les notions traditionnelles de ce qu’il faut faire pour « gagner » ne s’appliquent plus. Prenez le cas de l’Allemagne et la France. Nous sommes en concurrence dans de nombreux domaines comme celui des trains grande vitesse (ICE allemand et TGV français) mais nous avons besoin l’un de l’autre pour réussir et prospérer. Bien sûr il va de grandes différences dans les valeurs et la gouvernance des deux pays - et donc une vraie concurrence de l'idéologie et leur influence. Mais au niveau économique, la concurrence est beaucoup plus nuancée et même en sourdine.


Cette situation se retrouve dans de nombreux secteurs où les concurrents sont également des partenaires tels que l’industrie pharmaceutique, les sociétés de services financiers via la co-gestion des risques, l’automobile, l’informatique, l’industrie de l’habillement via des fournisseurs communs. Ces différents secteurs en concurrence font d’ailleurs pression ensemble, pour imposer un cadre réglementaire et une politique qui leur soient favorables.


Cette érosion de la concurrence se retrouve au sein même des organisations devenues de plus en plus globale et dépendante des processus transversaux. Le travail en équipe pluridisciplinaire est la clef de la réussite, car les organisations ne peuvent être efficaces et efficientes que si elles partagent les informations, travaillent ensemble pour résoudre un problème, au lieu de rivaliser entre-elles.


Pour la plupart d'entre nous, la compétition est instinctive, et dans de nombreux cas, nous avons été conditionnés pour être compétiteur. Je constate cependant, que le monde devenant plus complexe, apprendre à ne pas se concurrencer pourrait devenir la clé pour gagner. Mais travailler ensemble suppose d’avoir confiance. N’est-ce pas dans le développement de la confiance que se trouve la clef de la réussite future.

Qu’en pensez-vous ?

http://abcnews.go.com/US/delta-charges-soldiers-3000-baggage-fees/story?id=13791417

Celle-ci montre des soldats américains de retour d’Afghanistan embarquant sur le vol Delat 1625 à qui le personnel de Delta réclame 200 $ à ceux ayant un sac ne respectant pas les « caractéristiques » prévues par les procédures.
Je me suis alors demandé : Comment pouvons-nous arriver à une telle « qualité de services client » ?
Cette situation est bien connue des psychologues comme Barry Schwartz qui observe depuis plusieurs années que les règles limitent la capacité des individus à faire preuve de jugement lors d’une prise de décision en situation spécifique. Nous aurions tord de blâmer le personnel de Delta pour leur incapacité à prendre des mesures discrétionnaires. La faute incombe, selon moi, à la direction qui fixe des règles trop rigides (cf. procédures écrites ou orales) et les indicateurs qui désactivent leur jugement lors de certaines situations comme celle illustrée par la vidéo.

Il n'est pas difficile de comprendre comment nous en sommes arrivés à une telle « qualité » de service. Les règles confortent le management et les indicateurs prennent une place démesurée car le management par les chiffres est plus facile que le management des individus. http://objectifperformance.decideo.fr/Nous-vivons-dans-un-monde-obsede-par-les-chiffres_a49.html
Lorsque quelque chose va mal, la première réaction des dirigeants est d’ajouter plus de règles et plus d’indicateurs, ce qui fragilise encore davantage la confiance des employés. Bien sûr, ces dirigeants ont de bonnes intentions : protéger l’organisation et développer la responsabilisation. Je pense toutefois que le pendule a été trop loin. Nous devons retrouver un juste équilibre entre procédures / indicateurs et jugement des employés. Le problème n'est pas tant la présence de règles et d’indicateurs, mais une absence de confiance. Dans mon dernier livre « objectif performance », je détaille le pivotement stratégique de l’entreprise réelle du nom de code EFLS. Celle-ci a instauré un scorecard individuel aligné sur la stratégie de l’entreprise car celle-ci allait mal (un exemple de ce type de scorecard est disponible dans le livre). Dès que les choses allèrent mieux, la confiance de la direction envers son personnel augmentant les scorecard individuel furent supprimés.

Les clients d’une entreprise, dans leurs interactions avec les employés de celle-ci observent facilement ce manque d'engagement, l'enthousiasme, la bienveillance et la réactivité : ils devinent ce manque de confiance des employés. Les clients deviennent ainsi par nature transactionnels, avec un faible niveau d’engagement envers l’entreprise. Et lorsqu’un concurrent fait une meilleure offre (ou lorsque les clients recherchent activement une meilleure offre) ils n’ont aucune raison de ne pas quitter l’entreprise. Et le font souvent.
Pensez-vous que d’autres soldats US vont voyager avec Delta ?

Les règles et les indicateurs sont importants, mais tout aussi importante est la capacité à faire preuve de jugement et de bon sens. Malheureusement, le jugement et le sens commun ne sont pas faciles à appréhender. Trop souvent la direction n'a pas confiance envers son personnel. Je pense que les organisations doivent investir dans leurs employés (en priorité ceux qui sont en première ligne – en contact avec les clients) et surtout leur faire confiance pour prendre les bonnes décisions pour le client. Sinon, les organisations devront apprendre à manager un groupe d’automates !
Les organisations doivent cultiver une culture de la confiance (des employés, des clients, ...). Une plus grande confiance fera en sorte que les règles et les indicateurs seront bien conçus, intégrés avec la souplesse nécessaire - et que les employés utiliseront cette souplesse de manière constructive.

Une question me brule les lèvres depuis le visionnage de cette affaire. Quelles sont les valeurs de Delta ? (« Le respect de nos clients » ou encore « Le client a toujours raison (surtout s’il s’agit de personnel militaire » ou bien « Le confiance envers nos employés à prendre la bonne décision lorsqu’ils traitent directement avec un client »).
Les valeurs de l'entreprise sont de véritables sources d'avantage concurrentiel. Les règles et les indicateurs peuvent être copiés, mais l'engagement des employés est une différenciation significative.

En conclusion de ma première analyse, Je vous livre ce que m’avait dit un officier de marine il y a quelques années : « Certaines organisations essaient de vous dire tout ce que vous pouvez faire. La Marine vous dit ce que vous ne pouvez pas faire et laisse le reste à votre jugement (et à la formation) ». C’est sans doute pourquoi de jeunes pilotes d’avion de combat de plusieurs millions d’Euros et leurs équipes de soutien sont aptes à les faire atterrir sur une courte piste de porte-avions, et pas uniquement par beau temps. Ces jeunes pilotes ont tout simplement confiance : en leurs capacités et jugements, en leurs chefs, en leurs équipes de soutien, en leurs équipements. En un mot, moins de règles et d’indicateurs et plus de confiance.
http://www.amazon.fr/Objectif-performance-Patrick-Jaulent/dp/2124653075

Lorsqu’en 2004, la direction de la Marque de Peugeot fit le choix stratégique de « croître rapidement dans les Pays d'Europe Centrale et Orientale» et « atteindre une position marque significative en Allemagne », elle fit un pari sur l’avenir. Cela ne signifiait pas que Peugeot allait délaisser le marché français. Cela signifiait tout simplement que le marché français n’était pas une priorité stratégique pour les prochaines années et que le directeur des ventes France et ses équipes devaient l’accepter. De même, lorsque cette entreprise fit le choix stratégique de se concentrer sur des marchés rentables en « développant les ventes des véhicules utilitaires » la direction de la marque de Peugeot n’a jamais voulu dire qu’il fallait délaisser les autres produits de la gamme.
La vision de Siemens France (plus spécialement de son PDG de l’époque, mon ami Philippe Carli, dixit Patrick Jaulent) pour la période stratégique 2006-2009 était « Siemens en France un acteur majeur et respecté, reconnu par ses clients, les pouvoirs publics et notre maison mère ». Cela signifiait que Siemens devait être un acteur majeur et respecté dans le secteur public (hôpitaux, écoles, administrations…). Cela ne voulait pas dire qu’il ne fallait plus s’intéresser au marché privé. Mais celui-ci n’était plus prioritaire pour la période stratégique 2006-2009. Siemens a d’ailleurs mis au point une tactique pour développer son business dans le secteur public (un thème stratégique) : le cross selling. Ainsi, lorsqu’un commercial de Siemens Medical vendait un équipement dans un hôpital, il était chargé d’identifier les autres besoins de l’hôpital (téléphones, ordinateurs, réfrigérateurs, téléviseurs...) puis d’en informer ses collègues. Il s’agissait de la tactique « One Siemens ».
L’Entreprise Thales Avionics Electrical Systems qui conçoit et commercialise des générateurs électriques de puissance a obtenu un franc succès auprès des constructeurs aéronautiques Airbus et Boeing. Les générateurs ABCD équiperont les derniers nés de ces compagnies que sont l’A380 et le Boeing 787 Dreamliners. La réalisation de ces générateurs est le quotidien de TAES : sa raison d’être. Naturellement, son organisation (les processus, les collaborateurs) est alignée pour satisfaire les exigences des contrats conclus avec ces constructeurs. C’est d’ailleurs l’une des valeurs fondamentales de l’entreprise : le respect du client. Mais pour les dirigeants, ce succès appartient au passé. Les générateurs ABCD ne sont plus des produits prioritaires. Ils ont d’autres ambitions pour l’entreprise (liées à celles des constructeurs Airbus et Boeing) : Qu’elle soit sélectionnée pour équiper les futurs remplaçants du A320 et du 747 qui arrivent en fin de vie en proposant une nouvelle génération de générateurs moins lourds, moins polluants, plus performants. Les dirigeants de TAES espèrent qu’Airbus livrera au printemps 2016 les premiers A320 NEO (New Engine Offer) équipés des nouveaux générateurs de l’entreprise. Ils auraient gagné l’appel d’offre !
Que voulait dire la direction de la Marque de Peugeot ? Que le marché français n’est plus une priorité pour la période stratégique 200x à 200y. Que signifiait également, le marché privé n’est plus une priorité pour Siemens pour la prochaine période stratégique, ou la plateforme téléphonique n’était plus une priorité pour l’opérateur BBB, dans la relation multi canal avec ses clients, où seuls l’Internet et les boutiques étaient désormais prioritaires pour la période à venir ?
Cela signifiait que le budget stratégique serait alloué en priorité aux entités travaillant sur des marchés, des produits stratégiques. Pour être concret, cela signifiait qu’une majeure partie du budget marketing serait allouée pour « croître rapidement en PECO » et « atteindre une position marque significative en Allemagne » et qu’une faible partie serait allouée pour « développer les ventes en France » ?

Comment alors motiver les commerciaux hors des priorités stratégiques qui auront de toute manière à « développer les ventes en France ».
Est-ce à dire que la stratégie ne concerne que les employés qui ont l’honneur de faire partie du « voyage stratégique » ? La réponse est non, doublement non. L’ensemble des collaborateurs de l’organisme est concerné par la stratégie. Allez dire au responsable de la plate-forme téléphonique et à l’ensemble de ses équipes qu’ils ne sont plus concernés par la stratégie : que c’est désormais Internet qui est prioritaire (en plus de leur faire comprendre que leur budget sera sérieusement amputé : qu’ils n’auront plus qu’un budget de fonctionnement (OPEX) pour améliorer l’existant). N’oubliez pas par la même occasion de demander au responsable de la plate-forme téléphonique de motiver ses équipes !

Oui, la stratégie concerne l’ensemble des collaborateurs qui ont besoin d’avoir confiance envers le « capitaine du navire » pour assurer sa pérennité. Mais, il y a un mais. Seule une partie des collaborateurs est impliquée dans la formalisation et l’exécution de la stratégie. Certains d’entre eux auront d’ailleurs l’impression qu’en plus du « travail de jour », il leur faudra travailler la nuit pour exécuter la stratégie.
…..

Extrait du livre « Objectif Performance » Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier, Editions AFNOR 2011-06-21


PREFACE de l'un de mes Maîtres de Taekwondo : Maître Michel CARRON 6e dan

TEMOIGNAGES en 4e de couverture du livre de....

« […] Un grand merci [aux] auteurs qui comblent le vide qui a prévalu jusqu’à aujourd’hui. » Général de corps aérien (2s) Charles Ricour, ancien commandant de la Région aérienne Nord

« L’auteur […] nous donne une extraordinaire leçon sur la performance. » Pierre Servant, Directeur Général Groupe Malakoff Médéric

« [...] Je vous souhaite bonne lecture, en espérant que les outils et repères proposés vous aideront à construire vos propres «instruments de navigation». » Sylvie Ouziel, Directeur Général Adjoint Monde – Accenture Management Consulting

« […] Conservez ce livre à portée de main dans le cadre de vos projets d’alignement de ressources. » Hervé Darmon, Directeur de la Stratégie et membre du Board THALES Electronics System (TAES)

« Cet ouvrage […] vous donnera des clés de lecture très utiles […] pour faire évoluer vos dispositifs de gestion de la performance. » Pascal Khayat, Responsable de la Cellule de Réflexion Stratégique et de Prospective - Secrétariat Général - Banque de France.

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/objectif-performance-9782124653072

http://www.amazon.fr/gp/product/2124653075/ref=pd_lpo_k2_dp_sr_3?pf_rd_p=471061593&pf_rd_s=lpo-top-stripe&pf_rd_t=201&pf_rd_i=2124755226&pf_rd_m=A1X6FK5RDHNB96&pf_rd_r=1RZV6C12XGGCGHNVK8MD

Il y a quelques mois, j’ai eu le privilège de travailler avec une personne qui a développé ce que j’appelle la « résilience personnelle ». Cette personne qui occupe des fonctions importantes dans un groupe international m’a décrit, au cours d’un repas sandwich, (ce sont les plus profitables pour se lâcher) le début de sa vie en Cisjordanie. A 14 ans, son père mourrait le laissant comme soutien de famille puisqu’il était l’aîné. Il fit ainsi une multitude de petits boulots pour faire vivre sa famille et se former. A l’âge de 20 ans il gagna une bourse pour une école américaine. Après ses études il entra dans ce Groupe International à un poste modeste. Son travail acharné a été récompensé par une promotion et la possibilité de suivre un MBA dans une prestigieuse université. Aujourd’hui, il fait partie du comité de direction.
Il m’a décrit comment les leçons du début de sa vie l’ont rendu plus fort, plus vigilant et déterminé à faire de sa vie un succès quels que soient les menaces ou les changements perturbateurs. Avez-vous vu le film « Il faut sauver le soldat Ryan ». Vous souvenez-vous de la scène finale où le soldat Ryan vieillissant demande s’il a été « bien » dans sa vie pour tenir la promesse faite au lieutenant Miller (alias Tom Hanks) avant de mourir. La crise pourrait contraindre le Groupe à se restructurer avec éventuellement comme impact la perte de son emploi. Je suis certain que cette personne pourrait y faire face et sans doute, encore plus prospérer. Pourquoi ?
Parce que la vie lui a appris à être résilient.
La résilience individuelle est la capacité à 'adapter face à l'adversité, aux traumatismes, à la tragédie, aux menaces, à la pression du travail, aux problèmes de santé, familiaux relationnels, etc.
Le chemin vers la résilience personnelle est long et difficile aussi vais-je vous proposer quelques conseils à la volée pour vous mettre sur le chemin :
• Acceptez l’aide de votre famille, de vos amis, de vos collègues et aider les autres lorsqu’ils en ont besoin ;
• Arrêtez de croire que vous n’avez pas d’importance dans cette société. Pour ce faire développer une vision positive et ayez confiance en vos forces et capacités.
• N'oubliez pas que certaines crises sont indépendantes de votre volonté. Vous ne pouvez pas changer les événements, mais vous pouvez changer votre façon d'interpréter et de réagir. Essayez de l'accepter et d’aller de l'avant.
• Acceptez que les changements fassent partie de la vie entrainant une nécessaire adaptation
• Définissez des objectifs réalistes et utiliser la tactique des petits pas pour leur réalisation en vous demandant « Quelle est la chose que je peux faire aujourd'hui ? ». Pour ce faire concentrez-vous en priorité sur les « petits cailloux et non les gros »
• Soyez décisif. Traiter autant de problèmes que vous pouvez au lieu de les éviter en espérant qu'ils vont disparaître.
• Visualisez ce que vous voulez, plutôt que de s'inquiéter de ce que vous craignez.
• Prenez soin de vous. Cela vous donnera la force et l'équilibre pour faire face à des situations difficiles.
• Riez - apprenez à rire. Cinq minutes de rire par jour ajoutent facilement cinq années à votre vie.
• Créez un économiseur d'écran en écrivant par exemple : « Ceci aussi passera »
• Arrêter de lire certains journaux et de regarder certains médias qui ne parlent que de pertes d’emplois
• Arrêtez de perdre votre temps sur des choses pour lesquelles vous n’avez pas les leviers d’action cela vous permettra de consacrer plus de temps à des choses utiles
• Etc.

Combien serez-vous à écrire sur votre économiseur d’écran un texte positif ?
Et si nous commencions…

En 1966, le magazine Time a publié un article dont le titre en première page était : « Dieu est-il mort ? ». C’est un peu ce que ressentent certains d’entre vous à propos de la stratégie. Permettez-moi alors de vous faire la même réponse que fit Eisenhower (encore lui cf. mon post sur le rôle des chefs) lorsqu’il fut interrogé par des journalistes sur l’éventualité de la « mort de Dieu » : « C’est drôle. Je viens de parler avec lui ce matin. » Mais il est vrai que la stratégie doit être adaptée au monde incertain qu’est désormais le notre aujourd’hui en étant par exemple plus flexible. Les évolutions de la démarche Balanced Scorecard offrent cette flexibilité (cf. livre Objectif Performance)

La seconde interrogation concernait justement cette incertitude. Comment identifier des indicateurs permettant d’alerter suffisamment tôt les dirigeants sur l’avenir de leur entreprise ?

Ces « indicateurs d’alerte précoce », permettraient par exemple, d’imaginer un marché qui n’existe pas encore ou qui ne fait qu’émerger, ou tout simplement de maintenir une veille sur des menaces potentielles. Prenons le cas de deux entreprises imaginaires pour illustrer mon propos :

La première entreprise, est un Groupe mondialement connu dans le secteur de l’énergie électrique. Le groupe a réalisé de nombreuses acquisitions afin de s’implanter durablement dans de nombreux pays ce qui l’a endetté. De plus, de récentes catastrophes ont un impact significatif sur les activités nucléaires et celles liées aux énergies renouvelables.
La seconde entreprise a moins de 10 ans d’existence. Son métier est la biotechnologie. Cette entreprise a connu un fort développement en proposant des traitements permettant de réduire voire d’éliminer certaines maladies chroniques. Cependant, pour la première fois elle doit faire face à une véritable concurrence sans être véritablement prête. C’est ainsi qu’elle doit faire face à des problèmes de mise sous le marché trop rapide de certaines médicaments, à l’arrivée de plus en plus pressante de médicaments génériques, à la pression des prix, sans parler de l’évolution de la réglementation en matière de remboursement.

Naturellement, toute similitude avec des entreprises excitantes ou ayant excitées serait un pur hasard.

Imaginez maintenant que vous puissiez observer, sur votre écran de téléviseur divisé en deux parties, les dirigeants de ces deux entreprises lorsque je leur pose les deux questions suivantes : Comment savez-vous si il y a une menace (ou une opportunité) à long terme et quel type de menace ?
Vous observerez sur votre écran de télévision que les dirigeants n’ont pas de réponse à ces questions pourtant cruciales pour l’avenir de l’entreprise.
La suite de ce post abordera les aspects méthodologiques dès vos premiers commentaires.
Le livre «Objectif Performance » est disponible sur le site AFNOR : http://www.boutique.afnor.org/LIV7DetailLivre.aspx?&nivCtx=LIVZLIVZ1A10A201A206&aff=1&ts=4278672&CLE_ART=FA091652

En me rasant ce matin (c’est bientôt le we), je me suis demandé si Eisenhower (Ike), le commandant en chef de la seconde guerre mondiale pouvait commander chaque escarmouche, chaque bataille. Je me suis même demandé si les choses évoluaient rapidement dans le mauvais sens, si Ike descendait dans les tranchées pour dire au mitrailleur où viser désormais (alors que le mitrailleur peut avoir un rôle stratégique).

De manière simplifiée et n’étant pas un spécialiste de la stratégie militaire, je dirai que le commandant en chef identifie les objectifs (moyen et long terme) à atteindre, les généraux allouent les ressources pour les atteindre tandis que les commandants subordonnés réalisent le travail avec leurs troupes.

Toujours en continuant à me raser, je me suis alors demandé pourquoi certains dirigeants, voyant les choses évoluer rapidement, se déplaçaient à la vitesse de l'éclair (pour ne pas écrire déboulaient) dans les départements pour dire ce qu’il fallait désormais faire et ne plus faire.

Arrivant presque à fin de mon rasage, j’ai pensé que cette situation venait suite aux difficultés rencontrées au niveau tactique par les opérationnels car même un opérationnel peut avoir des implications stratégiques. Est-ce une raison pour que le général en chef (pour reprendre l’analogie militaire) gère personnellement l’activité tactique. Comment ferait-il alors pour gérer ses propres responsabilités s’il consacre du temps au niveau tactique.

Mais, je me suis pris la tête pour rien, ce type de situation n’arrive jamais. On n’a jamais vu un patron d’un grande d’entreprise débouler dans un département pour expliquer ce qu’il fallait faire (désormais ! en attendant le prochain déboulement).

En pensant à ces différentes choses, j'ai réussi à me couper. Mais, il est vrai que nous étions un vendredi 13

(J - 5 avant la sortie de mon livre "Objectif performance")

La mission illustre la raison d'être de l'organisme ou de ses entités. C'est la réponse à la question : « Pourquoi l'organisme existe-t-il ? » Pour les organismes, la mission représente ce qu’elles offrent à leurs clients. Par exemple, la mission de Google est « d'organiser l'information mondiale utile et de la rendre accessible universellement ».
La vision, par contre, exprime la façon dont son « leader » veut qu’elle soit perçue à l’intérieur et à l'extérieur de l’organisme dans les prochaines années : « En 2012, nous serons parmi les trois premiers transporteurs de produits frais en Europe avec une rentabilité située dans le quartile supérieur. » La vision doit être claire, précise et quantifiable. La vision illustre l’ambition de l’organisme, plus précisément celle de son dirigeant comme du Président de la République Française (chef des armées).

La vision de Sergey Brin et Larry Page, les créateurs de Google, est simple et tient en une seule phrase : « Devenir le N° 1 » (ou, si vous préférez, supplanter Microsoft). En 1961, John Fitzgerald Kennedy reprit à son compte une idée suggérée par la NASA : avant la fin de cette décennie, un homme marchera sur la lune et il en reviendra en toute sécurité. Cette vision personnelle de JFK fut partagée par tout un peuple pour aboutir en 1969 au succès du vol Apollo 11. Armstrong, Collins et Aldrin revinrent en toute sécurité avec quatre cents kilos d’échantillons lunaires. La vision est toujours celle d’un leader. Pour Martin Luther King, c’était la paix multiraciale et son fameux « I have a dream ».
Colbert était aussi un visionnaire pour la marine française. À cette époque, en cas de guerre, la France était obligée de louer des bâtiments de guerre ! La marine de guerre française ne compte plus alors que trois vaisseaux et six galères aptes à prendre le large, celle que Richelieu avait montée précédemment avait été détruite pendant la Fronde. Colbert a la volonté de recréer une véritable force navale mais il sait qu’il doit d’abord convaincre le Roi. En effet, Louis XIV ne porte que peu d’intérêt à la marine. Pour ce faire, Colbert a l’idée de faire construire une flotte en réduction qu’il installe sur le grand lac de Versailles et qui va permettre au Roi d’en admirer son évolution et ses exploits. Mais il faut tout recommencer de zéro, les matériaux manquent, les constructeurs ne sont pas formés et les officiers sont incompétents au commandement des navires. Colbert réalloue les ressources du royaume, lance un effort de développement des forêts et des manufactures (corderies, forges…), installe des écoles de formation à la construction dans les ports, crée des écoles d’hydrographie et d’entraînement, etc. Il organise toute l’administration de la marine et rédige le Code des armées navales. À sa mort, la France comptera près de trois cents bâtiments de guerre, cent cinquante mille marins et des ingénieurs en construction navale qui seront cités en exemple à l’étranger.
De Gaulle était un visionnaire pour la France. Il créa le CEA le 18 octobre 1945 en plaçant à sa tête Frédéric Joliot-Curie (haut-commissaire à l’énergie atomique) et Raoul Dautry (administrateur général). Cet organisme était destiné à poursuivre des recherches scientifiques et techniques en vue de l’utilisation de l’énergie nucléaire dans les domaines de la science, de l’industrie et de la défense nationale.
Ces exemples nous montrent qu’une vision claire doit porter un ou plusieurs objectifs chiffrés et si possible datés. Pourtant de nombreux organismes n'ont pas cette vision claire, tel est le cas de cette société d'informatique qui exprime sa vision ainsi : « Être le fournisseur de matériel informatique de nos clients ». Une telle formulation correspond plus à une mission qu’à une vision. Les données essentielles y sont absentes.
Une « bonne » vision doit comporter ces trois informations :
 Un indicateur quantifiable : rentabilité située dans le quartile supérieur.
 Une « niche » : transporteur de produit frais.
 Un horizon temporel : 2012.

Quantifier la vision permet d’identifier des objectifs stratégiques majeurs et principalement les objectifs de résultats attendus. De même, une vision quantifiée permet à l’équipe de direction d’identifier l’écart entre la « cible stratégique » et la situation actuelle de l’organisme : Où allons-nous ? Où en sommes-nous ?

Sans cette vision claire portée par un leadership fort, la plupart des organismes se comporteront de manière conservatrice alors que l’environnement évolue.

Regardons cette société d’assurance qui se met en ordre de bataille car elle ambitionne « d’être située dans le premier quartile en cinq ans » (alors qu’elle se situait plutôt en queue de peloton) ou cette université anglaise dont l’ambition de son président est d'en faire « l'une des cinq premières universités dans le monde » (classement de Shanghai) à l’horizon 2015, ou encore à cet hôtel qui n’hésite pas à afficher fièrement sa vision dans le hall d’entrée.
La vision est le moteur de l’inspiration. L’inspiration est l’élément clé du « pourquoi les gens se passionnent » pour quelque chose. L’une de nos visions préférées est celle conçue par une entité de Johnson & Johnson qui conçoit, fabrique et commercialise des implants orthopédiques, tels que des prothèses de hanches et de genoux. Cette vision est « Nous restaurons la joie du mouvement ». Celle-ci apporte espoir aux grands athlètes qui ne peuvent plus retourner à la compétition et aux grands-parents tristes de plus pouvoir jouer avec leurs petits-enfants.

Un leadership fort sait ce qui doit changer et ce qui ne doit pas changer. Il sait également que ne pas changer signifie décliner. Dans une interview parue en juin 2009 dans Wired Magazine, Eric Schmidt, PDG de Google, disait : « Google est peut-être au cœur de ce futur, mais il n'y a pas de grand plan. […] Nous n'avons pas de plan à cinq ans, nous n'avons pas de plan à deux ans, nous n'avons pas de plan à un an. Nous avons une mission et une stratégie, et la mission est d’organiser l'information du monde. Et la stratégie est de le faire à travers l'innovation. Cela ne nous ennuie pas si quelque chose ne marche pas. Parce que nous comprenons que quelque chose d'autre marchera. »

Les valeurs (parfois appelées valeurs fondamentales) déterminent le comportement, la culture et la personnalité de l'organisme. Pour la société de conseil Accenture, les valeurs sont « la création de valeur pour les clients, un réseau mondial, développer les meilleurs talents, le respect des personnes, l’intégrité ». Il ne s'agit pas de simples mots couchés sur une feuille de papier glacé ou sur un tapis de souris. Ces valeurs sont l'âme, le socle même de l'organisme, chaque collaborateur s'identifie à ces valeurs qui guident leurs prises de décisions quotidiennes et leurs attitudes.

« …Bien que la religion hindoue reconnaisse 330 millions de dieux, il n’y a que trois principales divinités hindoues : Vishnu, le dieu de la conservation, Shiva le dieu de la destruction et Brahma, le dieu de la création. La correspondance entre notre stratégie et les trois dieux hindous est clair :
En premier, nous devons préserver et gérer le présent : Vishnu
En deuxième, nous détruire sélectivement le passé : Shiva
En troisième, nous devons créer l’avenir.

Notre plus grand défi est donc de créer l’avenir tout en gérant le présent… »

Extrait du livre « Objectif Performance » Patrick Jaulent – Marie-Agnès Quares – Jacques Grenier – Editions AFNOR mai / juin 2011.