Patrick Jaulent présente : Objectif Performance

Lorsque notre vie est menacée, notre corps s'adapte merveilleusement pour le combat ou…. la fuite. Le flux sanguin est détourné vers les poumons et d'autres zones critiques, les pupilles se dilatent pour améliorer la vision, l'ouïe devient plus nette, le rythme cardiaque s’accélère, nos réflexes sont décuplés,… : nos chances de survie s'améliorent.

Les entreprises du secteur concurrentiel savent-elles s’adapter comme le corps humain pour éviter de finir, telles les forces darwiniennes qui éliminent les plus faibles, sur la colonne de droite de la table de mortalité ?

L’objectif de la stratégie en période de récession n’est pas seulement de survivre mais de croître.

.....

Extrait du livre "Objectif performance" - Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier - Publication Mai 2011


Je vous propose d’échanger sur ce sujet.

La présence en revue stratégique de Leaderships (CEO, CFO, CIO,..) témoigne, d’une part, de l’importance des sujets traités et d’autre part, que des décisions pourront être prises en revue ou en dehors (certains leaderships préférant prendre leurs décisions hors revue, en comité restreint). Ce qui se passe en dehors de la revue stratégique –et notamment en amont dans la préparation du rapport de performance stratégique est encore plus important (Comme par miracle les devoirs dans les classes primaires sont faits avant la fête des pères)
Questions liées généralement au processus de revues stratégiques

Devons-nous réaliser des revues trimestriellement, semestriellement ou annuellement ?
Qui devrait participer ?
Devons-nous privilégier l’examen des données (issues des indicateurs et des projets stratégiques) ou les « questions » ?

Chaque organisme est unique, il n’existe donc pas de revue stratégique unique valable pour tout organisme. Nous avons cependant identifié quelques principes de base.

1er Principe : Distinguer le stratégique et l’opérationnel
Séparer l’examen des résultats opérationnels des résultats stratégiques. Ainsi, il serait regrettable que pour des raisons d’incomplétude ou de pertinence des indicateurs stratégiques on utilise des indicateurs opérationnels à court-terme dans le rapport stratégique. Les reportings opérationnels, généralement effectués tous les mois, se concentrent principalement sur le budget, l’analyse de variance, les flux matières et de trésorerie : en d'autres termes sur des opérations à court terme. L'examen mensuel opérationnel est l'épine dorsale du système de contrôle de gestion avec son outil privilégié le tableur Excel™.


Dans la plupart des organisations, les problèmes à court terme dominent ceux à long terme et les tactiques dominent la stratégie. Aborder le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel dans des réunions séparées à des jours différents offre généralement la meilleure structure pour développer une équipe de direction qui pense et agit de manière stratégique.


2e Principe : Utiliser le rapport de performance stratégique pour promouvoir la responsabilisation, la transparence et la transversalité.

Le rapport de performance stratégique peut avoir un impact significatif sur le développement de la culture de la performance de l’organisme. Si des personnes craignent les conséquences négatives suite à la communication de certains résultats, elles peuvent être tentées de masquer ceux-ci.

Pour faciliter la lecture des indicateurs et la prise de décision lors des revues stratégiques, une charte graphique en couleur peut être définie pour représenter de manière symbolique la situation d’un indicateur (ou d’un objectif) voire l’état d’un projet stratégique à un instant donné ainsi que les tendances d’évolution dans le futur.

Symbolisation de la situation d’un indicateur

La situation est déterminée par la comparaison entre un résultat et une cible qui peut varier en fonction des échéances et présenter un intervalle de tolérance. On peut alors définir des plages de performance représentées par un intervalle de couleur. Nous vous conseillons de faire figurer cette règle de gestion sur les fiches descriptives d’indicateur, et d’utiliser les codes de couleur « Rouge – Jaune – Vert - Bleu » pour piloter la performance.

rouge signifie que la situation est critique ; la cible planifiée ne sera pas atteinte sans action appropriée : l’organisme a des difficultés dans l’exécution de la stratégie. Le rouge doit être considéré comme une alerte : Attention nous sommes hors piste, il y a danger !
jaune précise que la situation est limite - la cible planifiée est encore loin et l’organisme connaît des difficultés qu’elle peut surmonter dans l’exécution de la stratégie : Nous sommes hors piste et nous pouvons nous en sortir seul (mais un coup de main serait le bien venu) !
vert indique que la situation est conforme à ce qui est attendue : Nous sommes sur la bonne voie ou Nous avons atteint (voire dépassé) la cible ! Nous rappelons que dans un pilotage prospectif on pilote par rapport à une cible de performance et non par rapport à un écart.
bleu indique que la donnée n’est pas encore disponible. C’est par exemple le cas lors de la construction d’un nouvel indicateur ou de l’indisponibilité d’un indicateur. Chez Siemens, un objectif stratégique qui ne possède pas « encore » d’indicateur est affecté d’un point d’interrogation (ceci est visible dans leur salle cockpit) jusque ce que l’indicateur soit trouvé. Si aucun indicateur n’est trouvé, l’objectif est supprimé de la carte stratégique.

Analyse des indicateurs avant la revue

Un indicateur dont l’état est « rouge » doit obligatoirement faire l’objet de recommandations d’action qui seront débattues en revue stratégique. Il y a danger !
Un indicateur dont l’état est « jaune » peut faire l’objet de recommandations. Laisser le projet stratégique associé à l’indicateur remplir totalement son rôle.
Un indicateur dont l’état est « vert » ne doit pas faire l’objet de recommandation. Eviter de consommer des ressources. La cible est atteinte, voire dépasser. Ou alors changer la cible.

3e Principe : Sélectionner l’approche la plus appropriée pour la revue stratégique
Peut-être avez-vous eu l’occasion de participer à une réunion de revue stratégique et de percevoir celle-ci comme étant quelque peu ennuyeuse. La raison en est que, trop souvent lors de ces réunions, il est discuté de tout sauf de stratégie. Les participants voient défiler une série de données et graphiques argumentés d’analyses, sans véritable échange.

Il en ressort l’impression d’une reformulation des objectifs de l’année précédente aboutissant à un copier / coller du rapport de la revue n-1. Contrairement à ce que l’on peut croire ou écrire le tableur Excel™ n’est pas l’outil utilisé en revue stratégique. La stratégie ne doit pas être exécutée lors des revues de pilotage. La stratégie est exécutée tout au long du « voyage stratégique » : si vous organisez une revue stratégique par trimestre, que faites-vous les « 89 jours » précédents celle-ci. Il n’est pas possible d’améliorer la performance d’un projet stratégique ou la qualité d’un indicateur au cours d’une réunion de quelques heures.

Comment les organisations doivent-elles faire pour réaliser des revues efficaces et obtenir le meilleur retour sur investissement (compte tenu du niveau des personnes présentes à la revue stratégique) ?

Considérons deux approches différentes.

Approche de la revue stratégique par les « données » :

Principe
Chaque sponsor (thèmes / objectif de la carte stratégique) présente et interprète les données quantitatives et qualitatives associées aux indicateurs et aux projets stratégiques. De cette présentation axée sur ces données, une liste de questions émerge, les recommandations proposées, sont débattues, sélectionnées, planifiées et affectées à un responsable. Lors de la prochaine revue, les recommandations sont analysées dans leur mise en œuvre.

Objectif de l’approche
Garantir l'objectivité car la discussion est enracinée dans les faits. Cette approche suppose que le rapport soit complet (indicateurs et projets stratégiques)

Avantages
Elle encourage la participation, permettant à chacun de proposer son interprétation personnelle des faits. Pourtant, la valeur des données ne sont pas dans les données elles-mêmes, mais dans les idées que leur interprétation favorise.

Inconvénients
L’approche axée sur les données implique toujours une présentation à sens unique de celles-ci, plutôt que le dialogue. Les participants ne sont pas motivés pour examiner les données à l'avance car ils savent que quelqu'un les présentera lors de la revue. En outre, cette approche tend à susciter la discussion sur des questions tangentielle telles que la pertinence de l’indicateurs, leur taux de couverture de l’objectif, la précision des données, ou la difficulté de la collecte de celles-ci.

Conclusion
L’approche par les données ne fait pas un bon usage du temps des leaderships
Approche de la revue stratégique par les « questions » :

Principe
Au lieu d'examiner les données, la revue est consacrée à l'examen des deux ou trois questions les plus importantes sélectionnées avant la revue. Ces dernières peuvent provenir lors d’entretiens de préparation de la revue stratégique avec les sponsors de thème / objectif de la carte stratégique ou lors de sondages effectués par la cellule stratégique de l’organisme.

Objectif de l’approche
Consacrer un minimum de temps aux présentations et mettre l’accent sur les questions.

Avantages
Les échanges lors de la revue sont principalement centrés sur la stratégie et non sur l’outil : le fond, non la forme

Inconvénients
Risque de dépassement du temps de la revue. Mais est-ce réellement un inconvénient ?

Conclusion
L’approche par les questions est la plus adaptée aux revues stratégiques. Après le traitement des questions, un retour par les données nous semble nécessaire, au moins lors de la première revue afin de valider l’outil (objectif / indicateur / cible / Projet stratégique…).



4e Principe : Analyser les risques stratégiques en revue stratégique

L'idée est de renforcer la souplesse et la réactivité du Comité de direction pour répondre à des événements ou une catastrophe majeure pouvant compromettre la stratégique de l’organisme.

….


Extrait du livre « Objectif Performance ». Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier. 260 pages, Mai/Juin 2011

La force d‘invasion aéroportée décolla d’Angleterre, mais rien ne se passa comme prévu : les parachutistes tombèrent dans des zones non marquées sur les plans, les planeurs atterrirent au mauvais endroit, des milliers de soldats furent mélangés dans la nuit, etc. Bref, tout semblait être un désastre. Pourtant, le « travail » fut accompli par des unités ad hoc face à une résistance ennemie plus grande que prévue. La stratégique aéroportée mise au point par Ike et son état major avait été un échec mais « l’intention du commandement » (à chaque échelon) et la formation / l’entraînement ont permis l’improvisation pour sauver la mission.

Qu’est-ce que « l’intention du commandement » ? C’est la description et la définition de ce qu’est le succès d’une mission. Mais c’est également et surtout, reconnaitre pleinement le chaos, l’absence ou l’incomplétude d’informations, les changements de situations et d’autres facteurs qui feront que le plan est complètement ou partiellement obsolète lorsqu’il sera exécuté. L’intention du « chef » est de préciser aux subordonnés ce qu’est une mission réussie. L’intention ouvre la porte aux initiatives, à l’improvisation.

Prenons maintenant le cas d’une entreprise comme FedEx ou la planification est cruciale. Chez FedEx le processus est assez simple. Il commence par le ramassage des paquets et des informations sur la destination du client final, les paquets sont ensuite envoyés dans l’entrepôt de massification puis transportés vers leur destination. Lorsque le paquet arrive à destination, ils sont déchargés, triés et affectés à un conducteur qui le livrera au client final.

Ce processus simple sur une feuille de papier est en réalité très complexe lorsque vous ajoutez les « bouchons de circulation », la météo, les préférences des clients, etc.

Que se passe-t-il lorsqu’une tempête de neige (non prévue par les services météo) arrive, ou lorsqu’un véhicule de livraison tombe en panne, lorsqu’un chauffeur est absent.

Là encore c’est l’intention des managers qui fera la différence. Qu’est-ce que le succès d’une mission chez FedEx. Livrer le client quel que soit les événements, à n’importe qu’elle heure de la nuit.

Tout est dans l’intention des managers, mais sans plan point d’intention. L’intention est un état d’esprit à développer dans les organismes. Rappelez-vous le train de nuit 4295 « Strasbourg-Portbou »…

Extrait du livre « Objectif Performance » Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier – Mai/juin 2011

Trop souvent le «changement» est considéré comme synonyme de «licenciements», « d’activités externalisées » ou de « plus de responsabilités » sans évolution de salaire. La direction, relayée par les responsables d’entités, doit expliquer les grandes idées de la stratégie en utilisant, par exemple, la carte stratégique de communication, puis laisser de petits groupes de collaborateurs apporter des commentaires sur la stratégie. Ces responsables doivent essayer d’obtenir un feedback le plus franc possible. Si les collaborateurs pensent que la nouvelle stratégie est une mauvaise idée, ou s’ils ont des préoccupations majeures, la direction doit savoir apporter des réponses pour éviter une démotivation ce qui aurait pour conséquence une baisse de la productivité.
Pour développer ce feedback, les responsables peuvent, par exemple :
– Mettre en place une boîte à commentaires dans des lieux appropriés aux échanges (cantine, cafeteria, CE..) ;
– Créer une adresse mail permettant de s’adresser directement à la direction ;
– Envoyer mensuellement une lettre au format électronique (pdf) rappelant les objectifs stratégiques avec quelques commentaires réalisés par la direction ou les responsables d’objectifs stratégiques ;
– Utiliser des vidéos pour raconter l'histoire de l'organisme puis présenter la stratégie ;
– Créer un blog dédié à la stratégie sur l’intranet ou les éléments de la stratégie et de son pilotage seront publiés (avec le niveau de confidentialité adéquat). Les employés pourront ainsi poster des commentaires et poser des questions (de manière anonyme si nécessaire) ;
– Organiser une série de petits déjeuners afin que les employés puissent échanger sur la stratégie, dans une ambiance conviviale ;
– Solliciter un nouvel embauché afin qu’il écrive un article sur un point clé de la stratégie en y incorporant sa photo personnelle ;
– Utiliser des objets concrets pour signaler que le changement stratégique est en route. Par exemple, si votre organisation a un objectif stratégique de réduction des déchets ou de la consommation d’énergie, vous pouvez remplacer toutes les corbeilles à papier actuelles par des corbeilles plus petites ou installer partout (si possible) des ampoules à faible consommation ;
– Attribuer des certificats pour récompenser les employés qui ont obtenus un résultat significatif sur la stratégie ;
– Etc.

Nous avons été particulièrement séduits par le robot de Volkswagen Brésil qui erre dans les locaux de l’entreprise et « parle » aux 22 000 employés. Le robot Giga a des roues et des pieds et chaque fois qu’il apparaît pour « parler » des objectifs stratégiques de VW, il provoque un rassemblement, où les employés se mettent à échanger sur la stratégie de l’entreprise (formalisée à l’aide d’une Balanced Scorecard). Giga apparaît également dans des dessins animés centrés sur la stratégie.

D’après les responsables de VW Brésil, le petit robot Giga a largement contribué au changement culturel de l’entreprise permettant ainsi d’obtenir de spectaculaires résultats.

Extraits du livre « Objectif Performance » Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier – Juin 2011

(1) « Concrètement, qu’est ce que cet objectif signifie pour nous collaborateurs, et comment allons nous nous organiser pour y contribuer efficacement » dirait un manager à ces derniers.

Selon les études du cabinet Canalys les parts de marché du smartphone au niveau mondial auraient évolué comme suit Google : 32,9 % en 2010 contre 8,9 % en 2009 ; Nokia : 30,6 % en 2010 contre 44,4 % en 2009 ; Apple : 16 % en 2010 contre 16,3 % en 2009

La part de Nokia sur le Smartphone aux USA ne représente plus actuellement qu’à peine 7 %.

La technologie n’est pas la cause première de cette situation. L’explication est beaucoup plus simple. Nokia a commis une erreur stratégique. Il a tout simplement ignoré le marché d’Amérique du nord en le considérant comme un marché de seconde zone. Il fallait être fou !

Nokia a centré sa stratégie commerciale sur l’Europe ainsi que sur les formidables marchés potentiels que sont la Chine, l’Inde, l’Amérique latine et le Vietnam. Mais les entreprises High Tech qui ignorent le marché d’Amérique du nord prennent d’énormes risques.

Ainsi, en moins de cinq ans Nokia a vu émerger des prédateurs tels qu’Apple avec Iphone et Ipad, et Google Androïd. Apple, dont la stratégie est d’occuper le marché mondial, vient de dévoiler son ardoise Ipad 2 et d’annoncer l’arrivée pour l’été 2011 de son Iphone 5. Google, fort de ces résultats qui font d’Android l’OS le plus utilisé sur smartphone, a décidé de partir à la conquête du marché le plus en vogue du moment : celui des tablettes.

Nokia a cependant entamé son pivotement stratégique en nommant, en septembre dernier, un nouveau CEO, Stephen Elop ancien patron de la division Business de Microsoft (un américain, est-ce un hasard ?) en signant un accord avec Microsoft et en célébrant « l’innovation inversée » afin d’importer plus de fantaisie sur le marché d’Amérique du nord. Pour ce post, je ne ferai pas état de la déclaration de certains actionnaires de Nokia du 16 février 2011 qui remettraient en cause le partenariat avec Microsoft et envisageraient le départ Stephen Elop (qui après la vente de ses actions Microsoft pour acheter des actions Nokia est le 3e actionnaire de l'entreprise !)

Certes l’erreur de Nokia fût de déserter le marché US en pensant qu’il pouvait faire mieux ailleurs, mais la plus grande erreur fut, à mon sens, celle de ne pas envisager que les innovations technologiques pouvaient provenir de l’endroit où Google, Apple et Facebook avaient commencé et que la Chine resterait les bras croisés en laissant Nokia s’installer sur les pays émergents. On peut d’ailleurs s’interroger sur l’objectif de la rencontre au Vietnam, en mars 2011, entre le vice président de Nokia et le président Vietnamien.

Attention de ne pas faire un pivot de 360 °, vous reviendriez à la case départ…

http://www.lejournaldusmartphone.fr/smartphone/android-leader-marche-os-fin-2010.html

Extrait du livre « Objectif Performance », éditions AFNOR (© mai 2011) Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier

On prend souvent comme exemple la réussite de Steve Jobs. Tout le monde semble se rappeler ses succès récents tels que celui de l’Ipod ou de l’Ipad. Mais Steve Jobs a fait beaucoup d’erreurs stratégiques : Apple III, le Lisa qui a été un flop financier, le Mac cube. Mais comme ironise l’un des ses collaborateurs, « il tire la chasse rapidement lorsque quelque chose le marche pas » ou dit autrement « dans certaines conditions, il faut savoir changer rapidement de chemise ».

La stratégie n’est pas une œuvre d’art figée pour l’éternité, elle doit juste permettre de faire bouger (pivoter) l’entreprise dans une autre direction en mettant l’accent sur le mouvement.

Extrait du livre « Objectif Performance », éditions AFNOR (© mai 2011) Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier

Cette stratégie donna naissance, par fusions – acquisitions, à des entreprises mastodontes afin par exemple de partager les coûts de R&D et disposer d’une frappe de commercialisation à l’échelle mondiale.

Novartis a imaginé une stratégie différente. Au lieu de se lancer dans la création de médicaments ciblant ces grandes pathologies, l’entreprise concentra ses investissements en R&D sur la création de médicaments plus efficaces, indépendamment de la taille du marché potentiel. Cette stratégie avait un facteur clé de succès. En effet, une approche ciblée réduit le délai de commercialisation des produits tout en favorisant l’émergence du besoin d’autres médicaments secondaires.

Dans la définition et l’exécution de stratégie, il y a parfois des échecs qui se transforment en succès imprévus. Pfizer a créé un médicament (Sildenafil) ciblant l’angine de poitrine et les douleurs thoraciques. Les tests effectués au début des années 1990 montrèrent qu’il ne permettait pas de traiter efficacement cette maladie. Mais il y a eu un imprévu. Ce médicament permettait de traiter puissamment le dysfonctionnement érectile : le Viagra© était né

Extrait du livre « Objectif Performance », éditions AFNOR (© mai 2011) Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Jacques Grenier

Nous sommes préoccupés par les prévisions et le contrôle et ravis de l'analyse quantitative. Les prévisionnistes se délectent chaque jour de « prédictions » de croissance économique avec une précision qui me laisse sans voix : Croissance Française 3 % - Chine 15 % - Taux de chômage en France 9.5 %, Taux de chômage en Espagne > 20 %. Nous justifions cette situation à l’aide d’adages du style : « Montrez-moi les chiffres » ou de truismes du genre «Si vous ne pouvez pas le mesurer, il ne compte pas » ou bien encore « ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être géré »

Mais le monde ne se comporte pas ainsi. Souvenez-vous de ces économistes qui aimaient additionner tous les prêts de la période p pour fournir un indicateur quantitatif « encours de crédit » permettant de prédire le produit intérieur brut de la période p+1. Seulement voilà, ces mêmes économistes ont découvert en 2008 que tous les prêts n’étaient pas de même nature, notamment les prêts hypothécaires subprimes qui ne valaient même pas le papier de l’acte notarié.
Vous le savez, je suis un fervent partisan des indicateurs (sans être j’espère un indicatoriste – celui qui voit des indicateurs partout) à condition toutefois d’associer indicateur quantitatif et indicateurs qualitatif. On peut mesurer la température d’une salle de cours avec un thermomètre, on peut compter le nombre d’élèves en classe, évaluer leur niveau en fonction de critères objectifs. Mais on peut difficilement évaluer avec un indicateur quantitatif l’humeur qui règne dans la salle de cours ou l’optimise des élèves.

En pratique, j’ai souvent noté que lorsque je ne pouvais pas mesurer quelque chose (avec un indicateur quantitatif), cette « chose » était bien souvent la plus importante : la croissance française, le taux de chômage en France, le niveau d’inflation en France, le bonheur des français. Le bonheur des français est bien la chose la plus importante que je ne sais pas mesurer.


Extrait du livre « objectif performance » Patrick Jaulent – Marie-Agnès Quares – Jacques Grenier Editions AFNOR 2011©

Une grande partie des choses que nous réalisons dans notre vie ne peut pas être mesurée et pourtant créées de la valeur : Existe-t-il un moyen pour les parents de mesurer le ROI d’élever des enfants ? Personnellement je ne le connais pas, mais je suis preneur de la formule.

Vous pouvez mesurer le nombre d’amis que vous avez sur Facebook, mais vous ne pourrez pas mesurer la « valeur » générée par ces derniers. Par contre, vous pouvez avoir un « jugement » sur vos amis de Facebook qui en dira beaucoup plus, que la plus pertinente des mesures.

Je regrette que l’on ne tienne pas suffisamment compte des jugements (indicateurs qualitatifs) dans l’évaluation de la performance des organisations ou des valeurs telles que la sagesse et l’éthique sont sur tous les murs

Daniel Ilabaca est un athlète exceptionnel qu’il est bien difficile de décrire en quelques mots. Daniel monte à des hauteurs vertigineuses le long de corniches étroites, effectue une succession de sauts et retombe toujours sur ses pieds.


Quelle leçon pouvons-nous en tirer ?

Peu d’entre-nous sommes capables de faire ce que réalise Daniel, cependant chaque leader peut apprendre quelque chose sur la mentalité de Daniel.

Dans nos organisations, le manager a besoin de cultiver un esprit de leadership courageux, en particulier vis-à-vis des jeunes qui débutent leur carrière. Il doit leur enseigner la façon de sauter sans crainte. De Gaulle a fait faire un « saut technologique » à la France. Il créa le CEA le 18 octobre 1945 en plaçant à sa tête Frédéric Joliot-Curie (haut-commissaire à l’énergie atomique) et Raoul Dautry (administrateur général). Cet organisme était destiné à poursuivre des recherches scientifiques et techniques en vue de l’utilisation de l’énergie nucléaire dans les domaines de la science, de l’industrie et de la défense nationale. Un esprit sans peur est capable de faire des choses étonnantes.

Les bulles immobilières, les pertes d’emplois, les turbulences économiques amènent certains commentateurs à penser que la France est dans un état de déclin permanent – qu’elle va passer du rang de 4e puissance du monde au 10e voire 15e rang. Parallèlement à ces craintes, les économistes prédisent une pénurie imminente de travailleurs d’ici 2018. Mais ces prévisionnistes oublient que les baby-booms prendront leur retraite en masse et que le vide créé par ces départs en retraire ne pourra pas être comblé par les nouveaux travailleurs arrivant sur le marché. Et le manque se chiffre en millions !

Ainsi, en quelques années nous allons passer d’un marché d’acheteurs de talents, à une situation où les organismes se battront pour les employés qu’ils ne pourront pas trouver. Cette pénurie sera un véritable « tsunami de la retraite. »

De nombreux français ont peur du monde ou la France ne serait plus l’un des leaders mondiaux (nous occuperions le 15e rang dans le meilleur des scénarios ai-je entendu...). Jeunes et seniors se demandent ce qui va suivre. Est-ce que nos enfants auront notre niveau de vie ? La prochaine génération sera-t-elle capable de soutenir notre culture, de payer ma retraite ? Nos dirigeants seront-ils capables de porter haut et fort la voix de la France dans les débats économiques internationaux (G20, FMI,...) ? Quel est le taux de présidence / secrétariat / participation de la France (via des institutions) dans les groupes de travail ciblés traitant des évolutions de la réglementation du système financier ? Quel est la part de la place de Paris dans la compensation en Europe (prévention du risque systémique) ?


La grande force de la France est d’encourager, le social, l’innovation (TGV, Airbus, Ariane,...) et de récompenser le succès. Mais un succès ne vient pas sans de nombreux échecs (Ariane : échec lors du premier vol le 4 juin 1996, le deuxième vol est un demi-succès : l'orbite visée n'est pas atteinte car le premier étage EPC s'est arrêté avant d'avoir épuisé ses ergols).


Avant d’arriver à faire des sauts périlleux, Daniel est tombé plusieurs fois. Un échec est bon lorsqu’il arrive à des personnes ayant sincèrement essayé de faire quelque chose de mieux que cela a été fait avant. Un échec laisse quelque chose derrière lui. Dans de nombreux organismes le personnel est paralysé par un style de leadership qui ne supporte pas l’échec. Seul le résultat à court terme compte.
Si un organisme créé un environnement où les employés ont peur de faire une erreur, peur de tomber. Ils finiront par tomber et l’organisme perdra sur le long terme. L’organisme peut éviter ce piège en imaginant des moyens créatifs pour construire la future génération de leaders. Offrez à la jeune génération de futurs dirigeants la chance d’essayer de nouvelles idées (de nouveaux sauts), d’exécuter des projets importants. Les jeunes prendront la responsabilité personnelle de la réussite du projet. Ils pourront acquérir de nouvelles compétences plus rapidement.
Donnez aux jeunes dirigeants la possibilité de faire un saut, pas seulement pour un résultat immédiat (le 1er saut est rarement bon). Ils amélioreront leurs sauts et feront des choses encore plus extraordinaires.