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La semaine dernière j’ai demandé à un patron d’une grande entreprise française comment nous devrions faire pour rivaliser avec des entreprises de haute qualité (Allemagne), à faibles couts de main d’œuvre (Chine), ou à forte innovation (USA). Sa réponse résonne encore dans ma tête et continue à me hanter « Avez-vous vu les toilettes à l’aéroport Charles De Gaule (CdG) ? » Oui, ai-je répondu, elles sont impeccables. Il hocha la tête en me disant « C’est notre avantage concurrentiel »

Que voulait-il dire ?
Quel est le lien entre réussir sur un marché concurrentiel et des toilettes propres ?

Il voulait simplement dire que la France possède les atouts pour réussir. Si des entreprises allemandes, chinoises ou américaines importent des biens d’équipement et des services d’un haut niveau de qualité, disposent des travailleurs compétents à un cout du travail inférieur à celui de la France, se pose alors la question de savoir comment nous pouvons rivaliser.

C’est un secret pour personne, qu’il s’agisse de compétions sportives ou de compétitions business, le facteur clé de succès pour réussir est de trouver et d’exploiter le(s) avantage(s) par rapport à ses compétiteurs. En termes de business, la France semble poursuivre ces objectifs de manière restrictive. La France est ainsi passée au fil du temps, du rôle de meneur à celui de suiveur (on peut réussir comme suiveur, mais ce ne serait pas la France)

Cependant, rien n’est perdu, car disposer d’avantages concurrentiels ne suffit plus aujourd’hui, il faut également offrir la petite chose qui fera la différence. Sur les marchés concurrentiels au niveau mondial, la notion « du diable est dans les détails » devient essentielle. Ironie du sort, c’est le détail qui séparent les entreprises qui échouent et celles qui réussissent. Changez de paradigme : laissez transpirer les petites choses !

Soyez convaincus, la « qualité allemande », ou « faible coût du travail chinois » ou « l’innovation américaine » ne suffit plus pour réussir aujourd’hui sur un marché mondial.

La beauté de l'aéroport CdG n'est pas son architecture ou sa taille, mais dans ses processus, dans leur efficacité et l'engagement permanent vis-à-vis de ses clients. CdG n’est pas le plus beau des aéroports, mais c’est l’un où les toilettes sont les plus propres.
Tags : toilettes
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 26 Juin 2012 à 02:21
Co-rédigé par Patrick Jaulent & Florent Aiguier, Senior manager- CSC Enterprise Management

Nous entendons et lisons souvent qu’une décision doit être « claire, nette, facile à comprendre donc à traiter ». A ce disque rayé, on y retrouve généralement associés les termes tels que « unique, finale, ultime… » En un mot, vous « cochez la case » et vous passez à la rubrique suivante.

Nous avons également observé que la nécessité de la précision qui accompagne la décision, contraint les cadres dirigeants à prendre parfois des décisions dénuées de sens. Après avoir expérimentés la décision type case à cocher (ou noir ou blanc), nous pensons qu’il vaut mieux parfois rester « flou » pour introduire délibérément l’imprécision dans le processus décisionnel.
Il y a quelques années nous avons lu un livre sur la logique floue qui introduisait volontairement de l’imprécision dans la science de la décision. Nous avons décidé d’expérimenter ce concept lors d’une réunion de travail sur la définition et formalisation de la stratégie avec une équipe de direction. A partir du portefeuille d’initiatives stratégiques qualifiées, nous avons demandé à cette équipe de nous dire pour chaque initiative si elle devait être lancée « maintenant » (au sens immédiat, demain 9 h par exemple) ou « plus tard ». Ayant trouvés que l’équipe n’était pas très à l’aide avec le terme « maintenant », nous lui avons substitué le terme « bientôt ». Deux chapeaux furent ainsi constitués : celui comportant les initiatives à lancer « immédiatement – bientôt » et celui comportant les initiatives à lancer « plus tard ». Comme par magie, attribuer un échéancier à des initiatives stratégiques devint beaucoup plus facile. Le défi de fixer le délai pour lancer chaque initiative stratégique (30, 60, 90, 120,… jours) a été transformé en une information beaucoup plus facile à gérer. Est-ce quelque chose que nous allons faire « maintenant, bientôt ou plus tard ? » Les échanges entre les membres de l’équipe de direction, avec cette approche, furent centrés sur l’essentiel.

Fort de cette première expérience nous avons souhaité étendre cette logique de décisions floues à la sélection des initiatives stratégiques. Ainsi, plutôt que de classer chaque initiative dans une liste unique, comme nous le faisons depuis des années, nous avons commencé par constituer les chapeaux : « Difficile à faire », « Réalisable, « Simple à réaliser. »
L’équipe a ainsi pu se concentrer là encore sur ce qui était essentiel au lieu de « perdre » son temps à juger l’importance des différentes initiatives stratégiques sur la base de critères trop fins et souvent inappropriés. Sans oublier que l’on compare parfois l’importance d’une « orange » avec celle d’une « pomme » (cf. initiatives différentes).

Au fil de nos missions de conseil en stratégie nous nous sommes rendu compte de l’importance du flou dans le management de la stratégie (formalisation et exécution)

Par exemple, l’alignement stratégique est une question de degré et non de binaire. L’alignement ne consiste pas à essayer de mettre tout le monde à bord. Il faut laisser une image floue. C’est un peu comme des musiciens de jazz. Bien sûr il y a la partition, mais ils doivent aussi improviser (la Blue Note). C’est d’ailleurs lorsqu’ils quittent la partition écrite (le formel) que les musiciens jouent à la perfection le jazz, en sachant que l’improvisation n’est possible que grâce à une parfaite maitrise technique.
Tags : alignement
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 29 Mai 2012 à 20:21

Pour comprendre les mathématiques des corrélations, supposons une situation simple : celle d’un jeune garçon dans une école primaire que nous appellerons Pierre.


Pour Pierre, la probabilité que ses parents divorcent cette année est d'environ 5 %, le risque d’avoir des poux est d'environ 5 %, la « chance » de voir un enseignant glisser sur une peau de banane est d'environ 5 % et la probabilité qu’il gagne le concours d'orthographe de sa classe est également d'environ 5 %.
Si des investisseurs souhaitaient négocier des titres lors de transactions basées sur les chances que les choses se passent ainsi pour Pierre, alors toutes les transactions se négocieraient au même prix (probabilité d’occurrence quasiment identique). Voilà pour la situation simple.

Mais l’on peut passer à une situation plus « complexe ». Par exemple, quelque chose d'important va se passer lorsque l’on commence à regarder deux enfants plutôt qu'un seul, pas seulement Pierre, mais aussi son camarade Jacques qui s’assied près de lui.

Si les parents de Jacques divorcent, quelle est la probabilité que les parents de Pierre divorcent ? Toujours de 5 % ? (Nous vous laissons regarder autour de vous pour répondre). Si Jacques a des poux, le risque que Pierre assis près de lui attrape des poux serait d’environ 50 %, ce qui signifie que la corrélation serait probablement autour de 0,5. Si Jacques voit un enseignant glisser sur une peau de banane, quelle est la probabilité que Pierre le voit également ?

Effectivement très élevée, car ils sont assis l’un à côté de l’autre. La probabilité pourrait être par exemple de 95 % ce qui signifie une corrélation proche de 1. De même, si Jacques gagne le concours d'orthographe de la classe, la chance que Pierre ait de le gagner est nulle, ce qui signifie que la corrélation est négative (-1).
Comment feraient alors les investisseurs pour évaluer le prix des titres négociés en tenant compte à la fois de Pierre et de Jacques avec de telles variations de corrélations ? En fait, certaines calamités ne sont pas forcément isolées. Prenez le cas par exemple de la chute de la valeur des maisons de votre quartier, elle touchera également votre voisin et finira par vous impacter un jour ou l’autre.
Maintenant faites la démonstration pour des Etats (les pays européens par exemple) et surtout n’oubliez pas de consulter les données historiques pour le calcul des corrélations !
Alors la corrélation en finance n’est-elle pas charlatanisme ?
Permettez-moi de vous rappeler l’histoire de David X. Li. Cet illustre mathématicien chinois eu dans les années 2000 une idée de génie, du moins pendant quelques années. Son idée était simple : puisque les corrélations posent un problème, pourquoi alors essayer de cartographier les différentes corrélations et de calculer toutes les relations ? Peu importe que l’on mélange différentes corrélations entre elles. La seule chose qui compte n’est-ce pas la corrélation finale (cf. une variable aléatoire appelée « temps de survie entre chaque défaut » et un coefficient de corrélation entre les temps de survie.) Voici résumée dans les grandes lignes sa « géniale » idée sur les corrélations.
Pendant cinq ans, la formule de Li, connue sous le nom d'une fonction copule gaussienne, a permis de modéliser des risques extrêmement complexes avec une grande facilité et une précision jamais connue auparavant.
Avec un tour de passe-passe mathématique simplifiant abusivement le problème des corrélations, Li a permis une expansion des marchés financiers à des niveaux inimaginables. Sa méthode fut adoptée par de nombreux investisseurs, par Wall Street, les agences de notation et même les régulateurs.
Mais en 2007, des fissures ont commencé à apparaître lorsque les marchés financiers eurent un comportement différent de celui imaginé par notre illustre génie. En 2008, les fissures sont devenues des gouffres en causant des pertes financières abyssales avec comme conséquence majeure une déstabilisation du système financier mondial. Li avait tout simplement oublié que les corrélations entre des quantités financières sont notoirement instables. (Il n’était toutefois pas le seul.) L’approche de Li ne faisait aucun cas de l'imprévisibilité.
Mais est-ce vraiment la faute de David X. Li et de sa formule mathématique ? Pour notre part la réponse est claire, ce ne sont pas les mathématiques qui sont en cause mais ceux qui les utilisent sans les comprendre malgré les nombreuses mises en garde.

Je ne saurai conclure cet article sans cet extrait de Hamlet de W. Shakespeare que je laisse à votre réflexion : Il y a plus de choses dans le ciel et sur la terre, Horatio, que n'en rêve votre philosophie.
Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 6 Mai 2012 à 15:18

Avec la version 3D du film de James Cameron le Titanic les spectateurs peuvent désormais mieux s’imaginer cette terrible catastrophe. Le film dans le pur style hollywoodien dépeint la collision entre un iceberg et un navire décrit comme insubmersible.


Avec la version 3D du film de James Cameron le Titanic, les spectateurs peuvent désormais mieux s’imaginer cette terrible catastrophe. Ce long métrage, dans le pur style hollywoodien dépeint la collision entre un iceberg et un navire décrit comme insubmersible.

http://www.titanicmovie.com/

Les audiences du Titanic ont été menées par une commission spéciale du Comité du commerce du Sénat des USA et présidé par le sénateur William A. Smith. Les audiences ont débuté le 19 Avril 1912, à l'Hôtel Waldorf-Astoria à New York.
Quatre vingt deux personnes ont témoigné sur les avertissements non pris en compte, le nombre insuffisant de canots de sauvetage, la vitesse du navire, l'échec des navires à proximité pour répondre aux appels de détresse du Titanic ainsi que le traitement des passagers selon des classes différentes. Les audiences ont pris fin le 28 mai 1912, lorsque le sénateur Smith a visité l'Olympic , (le navire-jumeau du Titanic) au port de New York, pour interviewer une partie de son équipage. Les transcriptions des audiences furent publiées en 1912 sous la forme d’un rapport de 1100 pages. Intitulé : « Titanic : en cas de catastrophe »
Mais l’histoire du Titanic ne s’arrête pas à ce rapport, elle offre de pertinentes leçons de management stratégique et opérationnel pour nos dirigeants d’entreprise.

Les signaux existent…
Le Titanic a reçu six messages l’avertissant des icebergs sur sa route. Ils ont tous été ignorés par l’opérateur radio qui était plus préoccupé à transmettre les messages des passagers et ceux issus du continent. A la manière du Titanic certaines entreprises ont ignoré les signaux, telles que KODAK et POLAROÏD. D’autres, comme par exemples ARCELORMITTAL ou LEJABY ont pu effectuer la bonne manœuvre pour éviter la catastrophe et être ainsi sauvées.

La taille n’a pas d’importance…
L'iceberg heurté par le Titanic n'était pas de très grande taille. Il ne dépassait pas le pont du navire. Les trous dans la coque provoqués par le choc et ceux des rivets n’ayant pas supporté la pression étaient en réalité de faible diamètre. Nos cerveaux sont sensibles aux grandes menaces et peu enfreint à tenir compte des petites menaces, mais ce sont bien souvent de petites choses qui provoquent notre perte. Rappelez-vous TOTALFINA et ELF, le «combat» de David contre Goliath. C’est le plus stratège, le rapide et le plus agile qui « mangé » l’autre.

Ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas…
L'iceberg heurté par le Titanic était presque invisible. Il n’était pas blanc comme la plupart d’entre-eux, mais d’une apparence plus foncée causée par la fonte continue de la glace. Ce type iceberg est appelé un « blackberg ». Il était presque impossible à voir à une certaine distance. En économie il y a « ce qu’on voit et ce qu’on ne voit pas » parfaitement illustré par Bastiat (http://en.wikipedia.org/wiki/Parable_of_the_broken_window) et par Adam Smith et sa fameuse « main invisible ». Par exemple, lorsque vous payez votre litre de gasoil un euro (1 € le litre de gasoil !!) c’est ce que vous voyez. Mais vous ne voyez pas les taxes collectées individuellement et celles distribuées pour le bien commun. Çà, c’est le bon côté de la « main invisible », mais il y a vous vous en doutez, des cotés obscures de cette main invisible. Nous vous exposeront prochainement notre point de vue sur cette « main invisible. »

Regarder sous la surface…
Seulement dix pour cent (10%) de la masse d'un iceberg est au-dessus de l'eau, et 90 pour cent (90%) en dessous (d'où l'expression «partie émergée de l'iceberg.") Avec une telle masse sous le niveau de la mer il est presque impossible de pousser un iceberg. Même un navire de la taille du Titanic ne pouvait pas pousser ce qui ressemblait à un petit iceberg. Lorsque vous analysez un chiffre, ne vous contentez pas de sa valeur brute, regardez également ce qui se cache « sous cette valeur. » Comment a-t-il été fabriqué ? Prenez le taux de croissance, il y aurait beaucoup à dire sur la valeur annoncée. Comment peut-on affirmer de tels chiffres et une telle précision (passer de 1,5 % à 1,6 par exemple ou inversement). C'est en oublier les règles de calcul élémentaire… et je suis prêt à débattre sur ce point !

La marche arrière ou un grand coup de frein ne sont pas toujours les bonnes solutions…
Lorsque le premier officier Murdoch a vu l'iceberg, il a mis les moteurs en marche arrière et le Titanic a commencé à virer de bord. C'est une réaction naturelle d’appuyer sur les freins lorsque vous vous sentez en danger. Mais cette décision a sans doute scellé le destin du Titanic. Les navires tournent plus vite quand ils sont en mouvement par l’avant. Si le capitaine avait maintenu la vitesse du navire, voire accéléré, il aurait pu éviter la collision avec l'iceberg. Lorsqu’une entreprise perçoit une menace, le réflexe est d’agir brutalement sure le « gouvernail en réduisant fortement la voilure » parce qu'elle a perçu et traduit une réalité à laquelle elle n’était pas préparée. Cela se traduit souvent par l’arrêt des investissements, la diminution des budgets consacrés à l’innovation, etc.

Quel pourrait être le carnet de management du dirigeant au vu de ces différents constats ?

Nous vous proposons d’en débattre lors d’un prochain article
Tags : titanic
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 24 Avril 2012 à 12:57

L’un de mes amis musicien me parlait avec admiration d’un de ses collèges qui avait un énorme succès en jouant des « musiques commerciales ». C’est un excellent violoncelliste me disait-il, mais la musique classique qu’il aimait ne lui permettait plus de vivre convenablement. Il s’agit naturellement là d’un exemple pour lancer le sujet.


La question, en substance, est : « J’ai une passion, mais j’ai la quasi-certitude que celle-ci me mènera nulle part financièrement. Que dois-je faire ? Dois-je continuer à aller de l’avant en privilégiant ma passion au chèque en fin de mois ?» (Naturellement c’est mieux d’avoir les deux, mais ne nous plaçons dans cette hypothèse qui d’après quelques statistiques sérieuses ne concernent que peu personnes)
Bien sûr que nous devrions favoriser la passion, car l’argent est quelque chose d’incertain. Et la seule chose que nous pouvons faire face à l’incertitude est d’agir. Qui sait, peut-être que notre passion permettra de créer quelque chose de nouveau. Nous souhaitons tous couvrir les "besoins de base" avant de s’aventurer dans des eaux inexplorés. C’est le bon sens !
TOUTEFOIS, La sécurité ne vous donne pas le bonheur. Que voulez-vous que l’on retienne de vous ? Que vous avez eu un job bien rémunéré ? C’est cela que vous voulez que vos enfants retiennent ?

Embaucheriez-vous un candidat qui répondrait à la question « Que voudriez-vous faire de votre vie ? »… « Je voudrais gagner beaucoup d’argent ». Vous ne l’embaucheriez pas (sauf si vous vous appelez Goldman Sachs). Pensez-vous que Seve Jobs était motivé par l’argent ? Pour l’avoir connu, je peux vous affirmer que non. Je ne pense pas que Bill Gates créa Microsoft uniquement en se disant je vais gagner énormément d’argent !!!

Pour ces deux symboles de réussite, parmi d'autres, c’est la passion de la création qui fut à l’origine de leur succès. Pour ma part les mots tels que : lucratif, rentable, rémunérateurs, avantages ne sont pas uniquement attachés à l’argent, mais à la santé, au temps libre, à la créativité, à la réalisation, à la sagesse.
Je n’ai pas fait des études supérieures aux USA en me disant tu vas gagner beaucoup d’argent après. Ce n’était pas le but de ma vie.

Etablissez une liste de vos priorités dans la vie, et vous constaterez que l’argent n’occupe pas les premières places.
En un mot dans le monde d’aujourd’hui et encore plus que hier, vivez votre passion, l’argent suivra.
Rédigé par Patrick JAULENT le Samedi 14 Avril 2012 à 14:53

Décrire la réalité du monde avec les chiffres est une tendance qui semble s'accélérer. Ainsi, la technologie numérique s’associe avec les modèles financiers pour montrer que nous, « humains, » interagissons avec notre environnement à l’aide de modèles mathématiques.


Ces modèles peuvent être très complexes pour une majorité de personnes, mais un commerçant n’a nullement besoin de maîtriser les modèles d’ingénierie financières pour comprendre la situation de son magasin et décider. Pour notre commerçant, même si le hasard ne peut pas être prédit ou contrôlé, il n’est pas moins suggestif. Les modèles mathématiques peuvent être brillants, mais plus ils le sont, plus ils peuvent avoir tendance à vouloir modéliser le monde tel qu’il souhaitait qu’il soit. En fait, le problème n’est pas tant les modèles mathématiques, mais la manière dont nous les utilisons. Et en termes d’utilisation nous avons franchi la ligne jaune avec « Quants », apparue sur le devant de la scène après le krach financier éclair du 6 mai 2010 (Wall Street a plongé de 9% pendant 20 minutes).

De manière simplificatrice, les « Quants » sont des mathématiciens et des programmeurs informatiques réunis dans la salle du système financier mondial Wall Street. « Quants » est au cœur d’une autre révolution dans la finance : le commerce à la vitesse de la lumière via des robots. L’objectif de « Quants » est d’éviter de nouvelles crises financières en « quantifiant » le comportement humain en matière d’économie, en laissant de côté le hasard et l’aléatoire. Et oui, avec « Quants » le l’humain face aux marchés est déterministe et le marché n’est plus aléatoire. Afin que l’histoire soit complète, rappelons que l’on a longtemps pensé que le krach du 6 mai avait pour origine l’humain, avant de reconnaître à demi-mots que ce krach avait pour origine les robots. « Selon moi, la baisse de Wall Street a coïncidé à la manifestation en Grèce, et que cet évènement a été amplifié par les « robots » (Boursorama, 11 mai 2010)

Vous avez connu le règne des modèles mathématiques financiers basés sur des données aléatoires, vous avez aimez la simulation de Monte Carlo. Désormais tout ceci d’après « Quants », appartient au milieu conventionnel académique ! Aujourd’hui, le monde réel c’est « Quants » et ses robots.
http://www.onesize.nl/projects/vpro-quants-the-alchemists-of-wallstreet
http://www.ritholtz.com/blog/2010/04/quants-the-alchemists-of-wall-street/

Pour ma part, « Quants », quantifie la cupidité, la peur et le caractère aléatoire et obscur de Wall Street. Certes, « Quants » fut rappelé à l’ordre par le gendarme de la bourse, mais pensez-vous sérieusement que les choses soient différentes aujourd’hui ?
En 2010, les robots représentaient 50 à 70 % des ordres passés à Wall Street, connaissez-vous le chiffre aujourd’hui ?

Pourquoi ne pas accepter l’aléatoire, l’incertitude de ce monde. Je pense que la simple reconnaissance que l'incertitude est inévitable change déjà les choses d'une manière fondamentale. Toutefois, cette reconnaissance doit être authentique en surmontant notre aversion pour l'incertitude. Nous devons apprendre à adopter l'incertitude ainsi que l'ambiguïté dans le commerce en vous rappelant que ce dernier n’est pas une science mais un art, et que le comportement de l’homme peut être difficilement mis en équation. Car le charme de l’homme est de surprendre son environnement.
Tags : quants
Rédigé par Patrick JAULENT le Samedi 3 Mars 2012 à 11:53

Qui est le plus « vert », le fabriquant d’ordinateurs qui avec des revenus de 61 milliards de dollars, décide de planter un arbre pour chaque ordinateur vendu, ou la plus grande société de distribution au monde avec 380 milliards de dollars, réclamant la transparence sur l’impact environnemental de l’ensemble de ses fournisseurs ? Selon un article récent de Newsweek, Dell serait plus « vert » que Wal-Mart.


Sans vouloir débattre sur les critères ayant permis à Newsweek d’affirmer que Dell et plus vert que Wal-Mart, il n’en demeure moins que nous devons définir ce qui est « vert » et ce qui l’est moins. Une telle définition me semble fondamentale pour une évaluation « verte » rigoureuse d’entreprises concurrentes. Sans vouloir faire de parallèle, on comprend le malaise qu’il règne autour des agences de notation qui distribuent les bons et mauvais points aux organismes (Etats, Banques.) sans avoir clairement précisé leurs critères de notation.

Être « vert », pour un organisme public ou privé, ne consiste plus uniquement à réduire son impact environnemental (par l’achat d’énergie verte, de recyclage, ou la construction d’installations plus écologiques,…). Être « vert » consiste à aligner son cœur de métier afin de relever les défis environnementaux et sociaux, tout en permettant de créer de la valeur pour l’actionnaire. Car, sans création de valeur pour l’actionnaire, l’organisme à but lucratif à peu de chance de survivre aux défis du 21e siècle. Don’t act !

Ainsi, être « vert » devra impacter : l’environnement, le social et l’actionnaire (ou l’état citoyen dans le cadre d’un organisme public). Le modèle que nous proposons a pour finalité la « création de valeur partagée » à partir de trois facteurs clés de succès que sont : l’Innovation – l’Intégration – l’Influence (les trois « I »).

1. L’innovation. Nous devons imaginer des solutions pour créer un monde plus prospère dans un environnement incertain. A titre d’exemple, GE a investi dans la recherche de technologies plus propres à partir de l’offre « Ecomagination™ » qui n’est pas un simple slogan accrocheur d’une campagne publicitaire. Cette offre est la pierre angulaire de la nouvelle stratégie de GE pour « créer de la valeur partagée ». Cette stratégie a pour but de développer des nouveaux marchés et de concevoir des produits qui permettraient d’améliorer la compétitivité des entreprises, d’accélérer le développement économique ainsi que les conditions sociales de leurs marchés, comme par exemple, les nouvelles stations solaires de carburants propres.
Miroir, miroir, dis moi qui est le plus vert ?
Tags : écologie
Rédigé par Patrick JAULENT le Lundi 13 Février 2012 à 15:45
Toyota est à l’origine de la techniques des « 5 Pourquoi », mais si vous avez des enfants vous avez très certainement remarqué l’utilisation du « Pourquoi ».

Lorsque j’étais jeune enseignant, j’utilisais fréquemment cette technique dans le cadre de résolution de problème, comme par exemple :

1. Pourquoi avez-vous été en retard au travail aujourd'hui ? « Mon réveil n'a pas sonné. »
2. Pourquoi votre réveil n’a pas sonné ? « Parce que je ne l'ai pas programmé la nuit dernière »
3. Pourquoi n'avez-vous pas programmé votre réveil la nuit dernière ? « Parce que je n'aime pas venir travailler »
4. Pourquoi n’aimez-vous pas venir travailler ? « Parce que je hais mon nouveau patron. »
5. Pourquoi détestez-vous votre nouveau patron? « Il ne m’écoute pas. »

Un autre petit exemple de l’utilisation des « 5 Pourquoi »

1. Pourquoi avez-vous besoin d'un nouvelle page web ? « Parce que les clients n'aiment pas la page WEB actuelle. »
2. Pourquoi les clients n’aiment pas la page WEB actuelle ? «Parce qu'ils disent qu’elle n'est pas pertinente. »
3. Pourquoi disent-ils, qu’elle n'est pas pertinente ? « Parce que les informations sont erronées »
4. Pourquoi les informations sont erronées ? « Parce que les données ne sont jamais mises à jour. »
5. Pourquoi les données ne sont pas mises à jour ? « Parce que nous n'avons pas remplacé un ingénieur WEB responsable de la mise à jour de notre site Internet »


La technique des « 5 Pourquoi » est simple et puissante, Je suggère toutefois d’utiliser cet outil pour déclencher une analyse qui vous amène à la racine du problème.
Rédigé par Patrick JAULENT le Jeudi 9 Février 2012 à 20:09

Plus d'un milliard de personnes utilisent les réseaux sociaux tels que : Facebook, eHarmony, Renren, LinkedIn, Twitter, Viadeo. Si l’on en croit les chiffres, Facebook à lui seul, c’est 750 000 000 utilisateurs et une valorisation de plus de 100 milliards de dollars.


Mais pourquoi un tel engouement ?

Les réseaux tentent de répondre à deux besoins fondamentaux de la société d’aujourd’hui à savoir : rencontrer de nouvelles personnes et renforcer les relations existantes.

C’est tout naturellement, au regard des chiffres énoncés en introduction que les entreprises se tournèrent vers les réseaux sociaux, attirés par les offres alléchantes de ces réseaux, pour trouver de nouveaux clients.

Le constat (toute proportion gardée) est sans appel : pas / peu de business généré à partir des réseaux sociaux malgré un nombre très important "d'amis" !

Pour comprendre pourquoi certaines entreprises réussirent et d’autres non, j’ai analysé plus de 25 organismes comportant une stratégie ou un axe stratégique orientée social.

La première chose que j’ai observée est que les entreprises qui importent un message commercial dans le milieu social pour attirer un client, perdirent leur investissement commercial ainsi que leur crédibilité. Les « amis » du réseau rejettent de telles pratiques car leur principal objectif est de se connecter avec d’autres personnes et non des entreprises. Un tel comportement n’est d’ailleurs pas difficile à comprendre : Imaginez-vous assis à une table avec des amis lorsqu’un inconnu prend une chaise pour s’assoir à coté de vous en vous disant « Hé, les amis, j’ai quelque chose à vendre » (cf. le bandeau publicitaire). Pour ma part, je préférerai continuer la conversation sans écouter cet inconnu en espérant qui se lassera et quittera la table rapidement.

En revanche, les entreprises qui obtiennent les meilleurs rendements sont celles qui conçoivent des stratégies sociales qui aident les personnes à améliorer les relations. Pour revenir à l’analogie ci-dessus, imaginez maintenant qu’un inconnu se présente pour « Hé, les amis j’ai une idée pour renforcer vos relations. » Pour ma part, je vais tendre l’oreille.

Et les exemples ne manquent pas. Un conseil avant de penser aux bandeaux publicitaires sur les réseaux sociaux - pensez à votre « Stratégie Sociale », si votre objectif est de développer votre business et pas uniquement d’être vu !

Un autre conseil, Il n’est pas très pertinent d’imaginer une stratégie sociale pour des produits ne se prêtant pas à une perspective sociale. Ne générant pas de liens entre les « clients » (amis). Je pense ici au B2C.

Ayant intégré la société CSC, nous avons développé offre permettant de mettre en place une « stratégie sociale orientée business ».
Rédigé par Patrick JAULENT le Mardi 3 Janvier 2012 à 09:19

N'oubliez pas l'adage selon lequel « Les performances passées ne sont pas un indicateur fiable des performances futures ». L’ironie de cette déclaration et que nous la découvrons souvent après que nous ayons appris comment certains investissement ont été réalisés par notre banquier. (Clin d’œil à ceux qui pensent que l’avenir serait semblable au passé). On peut d’ailleurs légitimement se demander pourquoi, dans l’entreprise, nous consacrons autant de ressources à analyser le passé. Certes c’est nécessaire – mais nous en faisons trop.


Comment pouvons-nous prévoir avec précision où se dirigeront les marchés ?

La vérité est que nous ne pouvons pas le prédire (si nous savions le faire nous aurions moins tergiversé pour traiter la crise de l’Europe / Euros).

L’avenir, comme tout problème complexe, a beaucoup trop de variables pour être prédit. Les modèles quantitatifs (j’ai adoré les équations de Jay Forester du MIT lorsque j’étais jeune ingénieur et les boucles de causalité de Peter Senge (cf. mon livre Méthodes de gestion : comment les intégrer), les modèles historiques, même des modèles psychiques ont tous été essayés - et ont tous échoués.

Prévoir l’avenir du marché cela revient comme l’explique James Hogan dans son livre Mind Matters, à manipuler un « 1 » suivi de 120 « 0. » Ce chiffre dépasse de loin le nombre d'atomes dans l'univers !

Sommes nous donc voués à subir la loi des marchés ?

La réponse est non, car nous possédons la meilleure « machine » qui soit pour faire des prédictions : notre cerveau. Beaucoup d’entre nous pensent qu’il est soit un super ordinateur ou juste quelque chose de trop mystérieux à expliquer. Notre cerveau n’est pas quelque chose de mystérieux ou un super calculateur : c’est un prédicateur redoutable, c’est d’ailleurs pour cette raison que nous jouons très bien aux échecs et au baseball. Notre cerveau ne peut pas calculer aussi rapidement une équation mathématique qu’une machine, mais il peut facilement déterminer où la balle en plein vol va atterrir. Avez-vous déjà essayé et réussit de calculer là ou le ballon va arriver. Naturellement non, mais je parie que vous pourriez l’attraper.

Nos cerveaux sont excellents dans ce qu'ils font parce qu'ils font des suppositions éclairées - mais aussi ce qui nous rend vulnérable aux erreurs de jugement. Cela est particulièrement vrai lorsque nous essayons de prévoir l’avenir. Le cerveau humain est très fort pour les prédictions à court-terme, mais horrible celles à long terme. Nous n’avons aucun problème pour anticiper la morsure d’un serpent rampant sur le sol, mais nous sommes incapable de prévoir où le serpent sera la prochaine fois afin d’éviter l’endroit.

Mais en cette période de fin d’‘année, permettez-moi de vous faire un cadeau celui d’un modèle, qui si l’on en croît les résultats factuels obtenus, est un bon modèle de prévision pour l’évolution des marchés. Ce modèle a prédit avec précision le marché boursier des quinze dernières années. Il a même prévu la récession abrupte que nous vivons actuellement. Facile et amusant d’utilisation, ce modèle est libre de toute utilisation (pas de copyright et autres protections).

Mais quel est ce super modèle ?



Ce modèle est appelé « « The Tiger Woods Economic Indicator ». Celui-ci suit les performances de Tiger Woods à l’aide d’une analyse polynomiale par rapport au Dow jones. Les résultats son saisissants : le modèle a prédit les pointes et presque tous les creux du Dow Jones depuis 1993 et continue à le faire. Si l’on en croit les résultats obtenus, l’index de Tigger Woods permet d’anticiper les résultats des marchés de 3 mois à 6 mois. C’est toujours cela de gagner et puis en période d’élection cela peut faire la différence…)

Je ne saurais donc conseiller à nos dirigeants pour prédire l’évolution des marchés et trouver les parades, de se munir du modèle de Tiger Woods, lors de leurs prochaines réunions.

Joyeuses fêtes de fin d’année 2011.
Anticipation des marchés : conseils à nos dirigeants
Rédigé par Patrick JAULENT le Dimanche 18 Décembre 2011 à 10:46
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Dr Patrick JAULENT



Patrick Jaulent a plus de 25 ans d'expérience en Performance des organisation publiques et privées.


Ancien consultant, professeur.


Plus de 80 projets en pilotage de la performance réalisé.


C'est un Expert en Définition & Exécution stratégique, Tableaux de bord & Indicateurs de performance


Auteurs de plusieurs ouvrages sur ces sujets (Piloter vos performances, édition AFNOR - Méthodes de Gestion comment les intégrer Editions d'organisation - Les leviers de la performance Editions Riscus) et Objectif performance (éditions AFNOR)





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